Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании

Полная информация по теме: "Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании" с профессиональной точки зрения. Если будут вопросы - задавайте их нашему дежурному специалисту.

Бенчмаркинг: сущность, этапы и инструменты

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Бенчмаркинг: теоретические аспекты

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии. После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

  • Поиск примеров передовой бизнес-практики
  • Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
  • Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
  • Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
  • Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
  • Маркетинговую разведка
  • Конкурентный анализ
  • Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг — систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия — исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Цели и задачи бенчмаркинга

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

  • Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
  • Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
  • Получить доступ к требуемой информации
  • Провести сравнительный анализ
  • Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

  • Общий
  • Функциональный
  • Внутренний
  • Конкурентный
  • Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг — количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных бизнес-процессов внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

  • трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
  • отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
  • данные о доли рынка, занимаемой компанией
  • финансовая стратегия и её результаты.
Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Читайте так же:  Что такое индивидуальная материальная ответственность для кого она устанавливается – понятие и особе
Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

Реализация системы «Двадцать ключей»

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

  1. Наведение чистоты и порядка
  2. Рационализация системы управления
  3. Деятельность малых групп
  4. Сокращение материально-производственных запасов
  5. Технология быстрой переналадки
  6. Стоимостной анализ производственных операций
  7. Производство без постоянного присмотра
  8. Объединенное производство
  9. Обслуживание машин и оборудования
  10. Учет и распределение рабочего времени
  11. Система контроля качества
  12. Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
  13. Устранение потерь
  14. Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
  15. Обучение смежным профессиям
  16. Планирование производства
  17. Управление производительностью труда
  18. Использование информационных систем
  19. Сбережение энергии и материалов
  20. Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших. В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.

Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании

Что такое бенчмаркинг?
Тренд повышения эффективности
HR-процессов для российских компаний.

Все большее количество маркетинговых инструментов применяется в работе HR-менеджеров. В России тенденция дефицита профессионалов различных сфер деятельности продолжает сохраняться, поэтому работодатели стремятся к непрерывному улучшению и оптимизации процессов в работе с персоналом, изучению и внедрению лучших HR-практик.

Бенчмаркинг – это оценивание и сопоставление основных показателей в сравнении с лучшими практиками или успешными компаниями. HR-бенчмаркинг позволяет сфокусироваться на тех направлениях, где успех наиболее вероятен. Его основная задача – изучение и адаптация опыта наиболее эффективных практик.

Бенчмаркинг в HR-сфере понимается как:

  • Поиск примеров передовой HR-стратегии и практик управления персоналом
  • Системный процесс измерения показателей своих и конкурентов (в рекрутинге, адаптации, продвижении бренда работодателя)
  • Изучение актуального опыта управления среди работодателей — конкурентов
  • Заимствование эффективно действующих информационных или управленческих технологий
  • Регулярный процесс сравнения качества HR-функции отдельно взятой организации и лидеров отрасли на рынке труда
  • Маркетинговая разведка инструментов HR-коммуникаций с сотрудниками и внешними кандидатами
  • Конкурентный анализ HR-технологий
  • Процесс повышения конкурентоспособности работодателя за ценные кадры.

Бенчмаркинг имеет массу определений. За счет разной направленности, в т. ч. применение в HR-сфере, этот метод универсален в использовании.
На практике сформировалось пять видов бенчмаркинга (рис. 1)

  • количественное и качественное сравнение ключевых показателей в деятельности наиболее успешных компаний (в т. ч. из других отраслей)
  • итог: разработка и внедрение передовых технологий в сфере управления
  • сравнение отдельных HR-функций компании по отношению к работодателям из аналогичной отрасли
  • ключевое преимущество — широкий спектр возможностей для анализа
  • анализ результатов и эффективности бизнес-процессов между службами/подразделениями компании для выявления успешных парктик
  • доступность информации и простота проведения
  • проводится на базе изучения работодателей — конкруентов из своей отрасли, или компаний -партнеров из смежных отраслей
  • поволяет выявить не только сильные, но и слабые стороны конкурентов
  • определяют тематику, исходя из проблематики компании (пр. снижение затрат на рекрутинг, повышение уровня вовлеченности)
  • анализ различий по данной задаче у себя и компании — конкурента.

В каждом из перечисленных видов существуют как свои плюсы, так и свои минусы.
Ключевая сложность – отсутствие четкой методологии непосредственно в компании по проведению конкурентного анализа. Это связано в первую очередь с тем, что необходимо проводить измерение результатов в сфере управления человеческими ресурсами, которая носит больше субъективный характер. А также с тем, что компетенции маркетинга в HR только формируются.

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности HR-служб. В его основе лежат следующие метрики: фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы, бюджеты на развитие и обучение персонала, численность HR-департамента, флуктуация, стоимость и срок закрытия вакансии и др.

В HR-бенчмаркинге выделяют два основных вида:

  • по объективным данным — направлен на оценку эффективности службы персонала (система KPI для HR-службы, например коэффициент текучести, стоимость привлечения кандидата, бюджет на обучение сотрудников и т. д.);
  • по субъективным данным (например, индекс вовлеченности персонала).

Использование бенчмаркинга дает HR-специалистам и топ-менеджерам своевременную и объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с сотрудниками более значимыми и эффективными. HR-бенчмаркинг, проводимый на регулярной основе, позволяет не только своевременно решать проблемы и трудности в работе с персоналом, но и предвидеть их возникновение.

Наш опыт показывает, что в российском бизнесе все чаще используют HR-бенчмаркинг в управлении вслед за западными компаниями, где аналогичная практика существует уже не один десяток лет.

Если вы хотите узнать о том, как своими силами провести конкурентный анализ рынка труда и получить важную информацию об успешных HR-практиках ведущих работодателей, читайте продолжение статьи здесь или же доверьте работу профессионалам.
Закажите исследование HR-бенчмаркинга в компании Fly Community

Сервисы для соискателей

Продвижение резюме

Доверьте составление резюме профессионалам!

[3]

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Читайте так же:  Определение статуса иностранного гражданина

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в ведущие кадровые агентства

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

HR-бенчмаркинг: узнайте, насколько эффективны ваши HR-процессы

В чем польза

«HR-бенчмаркинг» — исследовательский сервис. Он поможет вам, если у вас есть постоянные задачи по привлечению, удержанию и повышению вовлеченности персонала.

Решая такие задачи, важно действовать не наугад. Нужно понимать, где вы находитесь сейчас — проще говоря, соответствуют ли ваши HR-показатели рыночным. И к чему стоит стремиться — какие показатели считаются лучшими в вашем сегменте рынка.

С помощью «HR-бенчмаркинга» можно получить ответы на вопросы:

  • Где находится ваша компания относительно средних показателей по рынку и ваших конкурентов?
  • Ваши метрики текучести кадров, вовлеченности персонала и привлекательности компании среди соискателей — в пределах нормы по отрасли и рынку в целом?
  • Какие HR-практики используют в своей деятельности лидеры рынка?
  • В каком направлении вам стоило бы развивать работу HR-подразделения?
  • Какие тренды стоит взять на вооружение для более эффективного управления человеческими ресурсами? Например — какие стратегии обучения и развития персонала применяют ведущие российские работодатели? Какие системы мотивации?

Где взять такую информацию для сравнения? Первый вариант: заказать индивидуальное исследование под ключ. Но выполняются такие исследования обычно не меньше одного-двух месяцев, потому что предполагают много ручной работы по сбору данных. А стоят порядка нескольких сотен тысяч рублей.

Второй вариант — аналитический отчет «HR-бенчмаркинг». Он доступен по цене, а результат можно получить буквально дня за три.

Почему так быстро? Отчет формируется автоматически на основе массива данных, которые у нас уже есть.

С чьими показателями вы можете сравнить свои?

С помощью «HR-бенчмаркинга» можно сравнить свои HR-показатели с данными:

1. В целом по рынку.

Под рынком понимается массив данных об HR-практиках разных компаний, которыми мы обладаем. Это сведения от компаний из разных отраслей. Среди них есть как компании, в которых работает от 100 до 500 человек, так и гиганты, у которых тысячи сотрудников. Если посчитать среднее значение определенных показателей всех этих компаний, то получатся среднерыночные данные — «средняя температура по больнице».

2. В среднем по численности, к которой относится компания.

Это позволяет сравнить свои показатели со средними HR-показателями похожих по размеру компаний. Численность представлена тремя интервалами:

  • от 100 до 500 человек;
  • от 500 до 1000 человек;
  • более 1000 человек.

Причем можно сравнивать себя со средними показателями компаний, у которых аналогичная численность персонала независимо от сферы их деятельности (то есть в среднем по рынку). А можно сравнить себя со средними показателями только тех компаний с аналогичной численностью, которые относятся к той же отрасли, что и вы,— то есть с ближайшими конкурентами.

3. В среднем по отрасли, к которой относится компания.

Например, ваша отрасль — FMCG. Вы можете сравнить свои показатели со средними значениями конкретно в FMCG. Точно так же можно сделать, если ваша отрасль — IT и интернет, банки, производственные компании, строительство и недвижимость, транспорт и логистика, фармацевтика и медицина, финансы и страхование и так далее.

Всего сейчас доступны для аналитики 17 отраслей.

Важный нюанс: каждый из этих трех срезов аналитического отчета строится по выборке не менее чем из пяти компаний. Например, если у нас есть для сравнения не менее 5 компаний из сферы FMCG. Или не менее 5 компаний с численностью от 100 до 500 человек в FMCG.

Пример сравнения текучести персонала из отчета «HR-бенчмаркинг». Сделан для компании из сферы энергетики и добычи сырья с численностью персонала от 500 до 1000 человек. Сравнение проведено со средними показателями по отрасли, а также со средними показателями компаний с аналогичной численностью.

Какие показатели можно сравнить

Сравнение проводится более чем по 40 ключевым показателям. Например, можно узнать (и это лишь частичный перечень):

  • Среднюю численность HR-подразделений.
  • Среднее количество персонала на одного HR-менеджера.
  • Средний HR-бюджет и его долю в выручке.
  • У какой доли компаний на рынке разработана стратегия подбора персонала и на какой срок она разработана.
  • Какова средняя текучесть персонала.
  • В какой доле компаний существуют специальные программы выявления талантов для кадрового резерва и по каким критериям их выявляют.
  • Исходя из чего определяется базовый уровень оклада сотрудников и какие преобладают основания для премирования, что обычно входит в соцпакет.
  • Какие системы сбора обратной связи от сотрудников в основном используются.
  • Средний уровень вовлеченности персонала.
  • Какие стратегии обучения и развития персонала наиболее популярны.
  • Степень разработанности EVP (ценностного предложения работодателя) у компаний отрасли или по рынку в целом.

Откуда у нас данные для сравнения

Предпосылкой создания «HR-бенчмаркинга» стало накопление массива уникальных данных, которые ежегодно собираются и обрабатываются для Рейтинга работодателей России.

Это результаты онлайн-опроса представителей HR-департаментов более 250 компаний — лидеров рынка, который мы ежегодно проводим в рамках подготовки Рейтинга. Анкета для опроса разработана HeadHunter с учетом рекомендаций «ЭКОПСИ Консалтинг». По данным опроса оценивается эффективность и степень развитости HR-функции.

Мы поняли, что в обобщенном виде эти данные помогут компаниям оценить себя, ориентируясь на лучшие HR-практики. И благодаря этому тоже сформировать у себя сильные HR-стратегии.

«Мы достаточно давно стали получать запросы на подобные исследования от участников Рейтинга работодателей России, а также от номинантов и победителей «Премии HR-бренд», — рассказывает Мария Игнатова, руководитель Службы исследований HeadHunter и продукта «HR-бенчмаркинг». — Множество HR-проектов сегодня реализуются при непонимании, как строить коммуникационную стратегию с соискателями и сотрудниками, незнании своих сильных сторон как работодателя и при нерешенных проблемах с привлечением персонала. Именно этот информационный вакуум призван наполнить реальными и достоверными данными наш новый продукт».

Как заказать отчет «HR-бенчмаркинга»

Чтобы заказать аналитический отчет, не обязательно быть участником Рейтинга работодателей России.

Но, если ваша компания не является участником Рейтинга, вы увидите в отчете только рыночные данные, без их сравнения с вашими. Например, вы увидите данные по рынку в целом или по отрасли, по компаниям с определенной численностью — вы сами выбираете нужные варианты при заказе отчета. Поскольку у нас нет аналитики по вашей компании, сравнить эти средние данные с аналогичными собственными показателями вам придется самостоятельно.

Читайте так же:  Обучение и дополнительное профессиональное образование граждан предпенсионного возраста (предпенсион

Для компаний, участвующих в Рейтинге, отчет формируется сразу со сравнением их показателей со средними показателями рынка по тем срезам, которые они выбирают. Можно выбрать один из двух вариантов:

  • Данные компании + средние данные по отрасли + средние данные компаний аналогичной численности в целом по рынку + данные по рынку в целом (например: «АБС-Банк», банки, 500–1000 человек и в среднем по рынку).
  • Данные компании + средние данные по отрасли + средние данные по численности внутри ее отрасли + средние данные по рынку в целом (например: «АБС-Банк», банки, 500–1000 человек в банках и в среднем по рынку).

Бенчмаркинг: книга рецептов по обучению и развитию персонала

Метод бенчмаркинга не является новым явлением в маркетинговой среде не только за рубежом, но и в России. Говоря о бенчмаркинге, мы затрагиваем, в основном, вопросы технологий, производства, продвижения и так далее, достаточно гибко обходя вопрос, связанный с перенятием технологий в области управления персоналом и обучения.

Целесообразно ли пользоваться опытом развития персонала организаций из других сфер бизнеса? Насколько это рискованно? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами возможно перенять, а какие присущи только одной организации? На эти и другие вопросы я постараюсь ответить в материале своей статьи.

Для начала разберемся с терминами и типологией этого с одной стороны известного, с другой стороны уникального метода развития организации как бенчмаркинг.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В русском языке нам более привычно слышать такое словосочетание как «перенятие опыта». Бенчмаркинг – это маркетинговый метод, представляющий собой систематическую деятельность, которая направлена на поиск, оценку и обучение на примере опыта успешных компаний.

Виды бенчмаркинга согласно географии его проведения.

Выбор типа бенчмаркинга должен соответствовать целям и задачам его проведения, кратко охарактеризуем каждый из основных видов:

Направлен на изучение и внедрение российскими компаниями зарубежного опыта.

Направлен на изучение опыта сторонних компаний преуспевших в определенной сфере деятельности.

Теперь, давайте вместе, оценим возможности и препятствия применения каждого из перечисленных видов бенчмаркинга при условии, что наша цель: исследовать сферу обучения и развития персонала.

международный бенчмаркинг достаточно затратное мероприятие, при условии что мы осуществляем его собственными силами наблюдая за процессами, а не только анализируя отчеты и статистику в открытых источниках.

Что можно исследовать: Бенчмаркинг процессов

· методы передачи информации:

Видео (кликните для воспроизведения).

o тренинговая форма обучения

o коучинг, как индивидуальная форма развития

· построение системы обучения:

o создание корпоративных университетов;

o оценка эффективности обучения (ведущие западные технологии оценки Д. Кирпатрик, ROI и т.д.)

o ротация сотрудников внутри компании;

o создание и внедрение модели компетенций;

o создание Assessment Center для оценки на соответствие компетенциям;

Возможные ошибки: одним из наиболее важных препятствия является так называемый «синдром ментальности». Не все западные технологии возможно применить и внедрить на российской почве. Лишь профессионалы способны создать синтез западных технологий и российской действительности.

Процесс глобализации во всем!

Пример из практики:

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и сейчас вне конкуренции. Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специальную литературу и познакомились с основными принципами командной работы техников. А затем внедрили эти же принципы у себя. Конечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой же скоростью, с какой в «Формуле-1» обслуживают машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось.

ВНЕШНИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ бенчмаркинг

· большинство компаний-конкурентов склонны не открывать, а наоборот утаивать успешные технологии работы; · перенимая опыт у конкурентов в сфере управления персоналом, мы копируем технологии и, таким образом, теряем индивидуальность развития собственного персонала. · перенимая конкретные технологии у конкурентов мы признаем успешность их развития, что укрепляет их позиции на рынке.

Что можно исследовать: Стратегический бенчмаркинг и бенчмаркинг затрат

· общий менеджмент в сфере обучения и развития:

o бюджет и статьи затрат на обучение и развитие персонала;

o распределение затрат на обучение для различных уровней персонала;

o технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала;

o ориентацию на выбор на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами;

· построение системы обучения и развития:

o этапы развития системы обучения: создание учебного центра/корпоративного университета;

o особенности реализации функций оценки персонала;

· методы передачи информации:

[2]

o сбалансированность различных методов в сфере обучения сотрудников;

o соотношение доли обучения к рабочей деятельности сотрудников;

Возможные ошибки: необходимо учитывать, что при исследовании и внедрении положительного опыта вы не застрахованы от перенятия ошибок. Так как информация на конкурентном рынке открыта лишь частично, то существует риск получить половинчатый результат. Это как в сложном механизме достаточно забыть всего одну деталь и система не будет работать.

Ваши конкуренты уже 7 раз отмерили!

Пример из практики:ежедневно, просматривая рекламу по телевизору, даже непрофессионал может отследить тенденции заимствования функциональных и продуктовых идей конкурирующих компаний в сфере телекоммуникаций, FMCG и других сферах. Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров и услуг для клиентов. Например, в своё время, одна крупная компания вывела на рынок пивную марку, которое позиционировалось как «пиво основного спроса» До этих пор Компания выпускала более дорогие сорта пива, но, увидев, какую прибыль приносит конкурентам средне ценовой продукт, решила выпустить продукт подобного уровня.

ВНЕШНИЙ бенчмаркинг (иная сфера бизнеса)

· доступность информации создает сложности при выборе компании- источника для процесса бенчмаркинга; · процесс выбора эталонной компании для перенятия опыта является ресурсозатратным.

Что можно исследовать: Стратегический бенчмаркинг и бенчмаркинг затрат

· общий менеджмент в сфере обучения и развития:

o оценить объем бюджета и статьи затрат на обучение и развитие персонала;

o распределение затрат на обучение для различных уровней персонала;

o технологии в сфере выбора провайдера по обучению и оценке персонала;

Читайте так же:  Обязательные организационные и технические мероприятия по электробезопасности, который проводятся на

o ориентацию на выбор провайдера по обучению, успешно зарекомендовавшего себя при работе с конкурентами;

· построение системы обучения и развития:

o роль обучения в бизнес-процессах компании;

o место центра обучения и развития в структуре компании;

o особенности внутренней структуры центра обучения.

· методы передачи информации:

o нестандартные технологии обучения и развития;

o система подбора специалистов для внутреннего обучения;

Возможные ошибки: технологии работы изначально не соответствуют стратегическим целям и задачам вашей компании. Всегда существует риск перенять технологии, которые невозможно адаптировать к собственным бизнес-процессам.

Ищите эффективные рецепты там, где их быть не может!

Пример из практики: история о том, как компания Xerox в начале 1980-х годов усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, классика практики по бенчмаркингу.

Руководство Xerox выяснили, что в их логистике есть недоработки — управление складскими запасами. После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L.Bean, и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также специализированным способом сортирует и размещает товары. Подобные принципы стали полезны и в Xerox.

Проанализировав всего лишь несколько видов бенчмаркинга, мы смело можем делать вывод о том, что нам есть чему учиться не только в сфере инновационных технологий, производства, логистики, стратегического менеджмента, но и в сфере обучения и развития самого ценного ресурса компании — человеческого капитала. На сегодняшний день, еще не все компании на российском рынке воспринимают сферу обучения персонала как инструмент, сильно влияющий на бизнес-результат, отсюда и открытость источников в сфере обучения и развития, а следовательно, существует возможность, при грамотном выборе вида бенчмаринга и постановке задач, анализировать и применять накопившийся международный опыт для успеха и развития нашей собственной компании!

Бенчмаркинг персонала опыт, проблемы, перспективы

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 3

В статье рассматриваются возможности HR-маркетинга как инструмента повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов предприятия в динамичной бизнес-среде, выделяются и анализируются уровни HR-бенчмаркинга в зависимости от решаемых задач.

В современных условиях бизнес более чем когда бы то ни было зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса — квалифицированных кадров. При этом конкурентоспособность человеческих ресурсов динамична, поскольку на нее влияет много факторов. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в труде.

Примечание. Не тот опытен, кому много лет, а тот, кто много видел (русская народная пословица).

Жизненный цикл конкурентоспособности человеческих ресурсов

Динамика конкурентоспособности человеческих ресурсов представляет некую траекторию, охватывающую ряд стадий жизненного цикла: профориентация, развитие, активизация, стабилизация и угасание конкурентных преимуществ (рис. 1).

Жизненный цикл конкурентоспособности человеческих ресурсов

А Б В Г Д Стадии цикла

[1]

Примечание. Стадии жизненного цикла: А — профориентация (диагностика конкурентных преимуществ); Б — развитие конкурентных преимуществ; В — активизация конкурентных преимуществ; Г — стабилизация (сохранение) конкурентных преимуществ; Д — угасание (утрата, устаревание) конкурентных преимуществ.

Качественные изменения в конкурентоспособности человеческих ресурсов, влияющие на эффективность труда, вначале имеют позитивную тенденцию — кривая конкурентоспособности круто поднимается вверх (работники накапливают знания, совершенствуют навыки в профессиональном труде), а затем, по мере стабилизации конкурентных преимуществ, кривая превращается в горизонталь (конкурентные преимущества в труде завершают свой жизненный цикл, работники утрачивают свои преимущества, а организация вынуждена либо довольствоваться посредственными результатами труда, либо создать условия для развития иных (потенциальных) конкурентных преимуществ, либо подтолкнуть к началу новой карьеры в другой организации).

Продолжительность жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов и отдельных его стадий в разных организациях различна — от нескольких месяцев до нескольких лет. В условиях возрастающей конкуренции на рынке труда все более актуальным становится удлинение жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (рис. 2). Как этого добиться?

«Традиционные» (F, K) и «удлиненный» (G) жизненные

В самом общем виде возможны четыре стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (табл. 1).

Стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности

Стратегическая
ориентация на рынок
труда

Конкурентные преимущества человеческих ресурсов

Стабилизация
эффективности труда
(жизненный цикл А)

Диверсификация
по конкурентным
преимуществам
(жизненный цикл Б)

Диверсификация
по работодателям
(жизненный цикл Е)

Полная диверсификация
конкурентных преимуществ
(жизненный цикл Д)

Стратегия стабилизации эффективности труда связана с удлинением жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (А) путем универсализации рабочей силы в одной функциональной сфере (производство, маркетинг, продажи, финансы, т.п.). Универсальность рабочей силы, ее гибкость, многосторонность, приспособляемость к изменяющимся условиям функциональной деятельности достигаются в той или иной мере за счет перемены труда: расширения труда, обогащения содержания труда, должностного продвижения и связанных с этими процессами многочисленных и многообразных форм профессионального обучения, переобучения и повышения квалификации.

Удлиненный жизненный цикл (А) ориентирован, во-первых, на сохранение имеющихся конкурентных преимуществ в одной функциональной сфере путем постоянного накопления профессиональной компетентности работников; во-вторых, на достижение соответствия содержания и сложности работы способностям и мотивам к труду работника; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на повышение удовлетворенности трудом и лояльности персонала к организации.

Однако универсализация рабочей силы в одной функциональной сфере в определенной степени расхолаживает работника, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control из года в год.

Стратегия диверсификации по конкурентным преимуществам ориентирована на удлинение жизненного цикла конкурентоспособности (Б) путем повышения корпоративной ценности человеческих ресурсов. Удлинение жизненного цикла (Б) подразумевает проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих повышению конкурентного трудового потенциала организации путем аккумулирования и использования новых открывающихся конкурентных преимуществ у работников, позволяющих максимизировать их вклад в организационное развитие.

В этих условиях возрастает актуальность стратегии диверсификации по работодателям, которая предусматривает удлинение жизненного цикла конкурентоспособности (Е) за счет расширения географии работодателей. Эта стратегия стимулирует работодателей создавать условия для достаточно частой смены работниками (как правило, со сложившимся конкурентным трудовым потенциалом, но не желающими и/или не могущими повышать эффективность своего труда) либо должностной позиции путем перехода из одной организации в другую, либо уровня организации при сохранении должностной позиции.

Удлиненный жизненный цикл (Е) способствует расширению возможностей, во-первых, более полного удовлетворения потребительского спроса в конкурентном трудовом потенциале другими работодателями, а следовательно, скачка в эффективности труда; во-вторых, получения работниками дополнительных выгод за счет выхода на новый сегмент потребителей (работодателей).

Читайте так же:  Как оставить ребенка с отцом при разводе

В условиях, когда бизнес все больше базируется на идеях и брендах, современные корпорации заинтересованы в лидерах, способных вырабатывать стратегию и самим становиться стратегией компании. Именно содержательная часть деятельности и способность принимать решения, а не название занимаемой должности, являются условием конкурентоспособности человеческих ресурсов на рынке. Поэтому профессионалы все больше заинтересованы в овладении разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и повышающими их потребительскую привлекательность на рынке труда. Они стремятся работать в организациях, где ценится результат для быстрого роста. Не случайно, что сегодня все чаще сотрудников нанимают на конкретные проекты (а не на постоянную работу) с тем, чтобы они способствовали реальному повышению конкурентоспособности организации на рынке. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть организацию.

В этих условиях возрастает важность такой стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности, как полная диверсификация конкурентных преимуществ (Д). Эта стратегия удлинения жизненного цикла связана с повышением рыночной ценности человеческих ресурсов, т.е. с активным инвестированием в развитие их новых потенциальных конкурентных преимуществ и выходом на новые сегменты работодателей.

Традиционная и удлиненные кривые жизненного цикла конкурентоспособности описывают общий принцип повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов и весьма логичны. Однако, как свидетельствует практика, не бывает так, чтобы у 100% работников уровень конкурентоспособности вначале шел по нарастающей, постепенно достигая максимума, и затем вниз, постепенно угасая.

55 — 60% современных работников имеют «деформированные» жизненные циклы своей конкурентоспособности, отличные от вида традиционного по последовательности проявления отдельных стадий. Речь идет о так называемых субциклах, предусматривающих переход от одной стадии к другой минуя одну-две промежуточные (рис. 3).

Жизненные циклы и субциклы конкурентоспособности

А Б В Г Д Стадии цикла

Примечание. Виды жизненных субциклов: жизненный цикл I порядка — ремаркетинговый; жизненный цикл II порядка — маркетинговый, жизненный цикл III порядка — демаркетинговый.

В зависимости от последовательности прохождения фаз жизненного цикла конкурентоспособности следует различать жизненные субциклы трех порядков — I, II, III.

Жизненный субцикл I порядка (или маркетинговый) описывает траекторию цикла, охватывающего две стадии «профориентация — угасание». Этот жизненный цикл раскрывает поведение работодателя, который, приняв на работу перспективных сотрудников, не интересуются их дальнейшим развитием и в итоге остается в проигрыше, довольствуясь посредственными результатами труда.

Жизненный субцикл II порядка (или ремаркетинговый) охватывает фазы «профориентация — развитие — угасание». Зачастую работодатели, справедливо полагая, что именно конкурентоспособность собственного персонала — ключ к успеху организации, «зацикливаются» на обучающем аспекте, инвестициях в разнообразные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. И порой совершают одну и ту же ошибку, рассматривая как самоцель — удовлетворить интерес в развитии компетенций работников, а не как инструмент для повышения конкурентоспособности работника.

Кривая жизненного субцикла III порядка (или демаркетингового) включает фазы «профориентация — развитие — активизация — угасание». Здесь необходимо отметить, что в мире бизнеса, где изменения происходят все быстрее, скорее всего, победят те работодатели, которые будут не только привлекать и развивать «суперработников», но и научатся полностью использовать их потенциал. Однако, как свидетельствуют результаты исследования ряда новосибирских предприятий, таких работодателей не очень много. По приблизительным расчетам организации используют лишь около 60% потенциала своих перспективных сотрудников, при этом не более 50% из них занимают должность, соответствующую их знаниям и навыкам.

Таким образом, переходы от одной стадии жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов к другой не происходят естественно и гладко. Все это вынуждает работодателей выбирать путь наименьшего сопротивления формирования конкурентного трудового потенциала, потому что это путь к превосходству. При этом практика свидетельствует, что новые приемы в формировании и развитии конкурентных преимуществ персонала появляются не как откровение отдельных топ-менеджеров, кадровых служб или целой организации, а новации рождаются как результат тщательного анализа опыта многих организаций, их ошибок и успехов. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс.

Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет HR-бенчмаркинг.

Словарь управления персоналом. Бенчмаркинг (англ. — benchmarking) — это сравнение ваших показателей и вашей ситуации со среднестатистическими показателями, трендами и лучшими практиками, которые есть у других организаций.

В бенчмаркинге выделяют стандарты для сопоставлений, по отношению к которым можно что-то измерить или оценить. Цель бенчмаркинга — оценить себя по определенным критериям и определить, в какой области вы сильны, а в какой нет и, в особенности, на что вам нужно обратить внимание, чтобы улучшить вашу работу.

До последнего времени само понятие «HR-бенчмаркинг» в российском управленческом лексиконе отсутствовало. Однако предпосылки теории и практики развития конкурентного трудового потенциала на основе изучения производственного опыта передовых (продвинутых) работников или предприятий имеются в опыте управления социалистическим соревнованием. Важнейшей целью управления социалистическим соревнованием являлось сделать достижения передовиков производства достоянием всех работающих в той или иной отрасли производства, а следовательно, обеспечить общий подъем производительности труда. Управление социалистическим соревнованием сосредоточивалось на автоматизации и ускорении существующих трудовых процессов простым повторением старых методов выполнения операций, а не на замене устаревших трудовых процессов как таковых в целом. Формами организации социалистического соревнования были коммунистические субботники, движение ударников и ударных бригад, движение новаторов, движение за коммунистическое отношение к труду, а также внутризаводские и межзаводские школы передового опыта, школы коммунистического труда, средства технической информации, творческие объединения работников и т.п.

Видео (кликните для воспроизведения).

Сегодня расширяются маркетинговые возможности организаций для достижения синергетического эффекта в управлении конкурентоспособностью наемного персонала (табл. 2).

Источники


  1. Профессиональная этика сотрудников правоохранительных органов; Щит-М — М., 2011. — 384 c.

  2. Зайков, Д.Е.; Звягинцев, М.Г. 100 распространенных вопросов по оформлению земли; Издательский дом Ра’, 2011. — 192 c.

  3. Суворов, Н. Об юридических лицах по римскому праву / Н. Суворов. — М.: Книга по Требованию, 2011. — 362 c.
Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here