Повысить или уволить

Полная информация по теме: "Повысить или уволить" с профессиональной точки зрения. Если будут вопросы - задавайте их нашему дежурному специалисту.

Повысить или уволить?

Сегодня основная цель почти каждой компании – наладить работу так, чтобы с минимальными затратами получить максимальную отдачу. Для достижения этой цели должны быть правильно распределены ресурсы. И не секрет, что важнейшим ресурсом компании являются ее сотрудники.

Что может ваш сотрудник? Далеко не каждый начальник знает о скрытых талантах своего подчиненного. А возможно, и наоборот, не подозревает о том, что сотрудник занимает чужое место. Как правильно принять решение об увольнении, повышении, переподготовке сотрудника? Решение, основанное на субъективной оценке «Иванов хороший, пусть будет руководителем отдела», на практике может дорого обойтись компании. Чтобы прийти к действительно правильному взвешенному решению, поможет проведение аттестации персонала.

Оценить или аттестовать?

Методов оценки персонала очень много. Поэтому необходимо сразу уяснить, чем от них отличается аттестация. Например, такой метод оценки, как «ассессмент-центр» не является официальной процедурой. В компании он проводится, в основном, для того, чтобы выяснить уровень профессионализма сотрудников. А вот официально уволить по итогам проверки такой метод права не дает.

Проведение аттестации персонала – процедура, которая обусловлена трудовым законодательством. Порядок ее проведения устанавливается Трудовом кодексом РФ, Кодексом законов о труде и утвержден приказом Президента РФ. «Ассессмент-центр» – это метод оценки персонала, который проводится в форме тренинга. Он основывается на наблюдении за поведением сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Руководитель получает информацию о сотруднике исключительно для себя, чтобы сделать те или иные выводы.

Если же нужно официально повысить в должности сотрудника или в компании создалась ситуация, когда сотрудника нужно уволить по причине несоответствия должности, проводят официальную аттестацию, подтвержденную документально. Создается протокол аттестационной комиссии, в котором фиксируется ход проведения аттестации и ее результаты. Это официальный документ, который дает возможность принимать решение в рамках закона. Проведение официальной, документально подтвержденной аттестации обезопасит компанию в случае, если уволенный сотрудник обратится в суд.

Корректировка окладов, сокращение штата – самые «очевидные», но, конечно, не самые главные цели аттестации. Она также дает возможность выявить кандидатов для кадрового резерва. А если компания выделяет средства на обучение, то это хороший инструмент, чтобы распределить претендентов на основании объективных данных.

[2]

В любом случае, по результатам проведения аттестации сотруднику может быть присвоена одна из четырех категорий:

  • сотрудник не соответствует занимаемой должности, его следует уволить;
  • сотрудник соответствует должности, но ему требуется повышение квалификации, обучение. На основании этого составляется индивидуальный план обучения, в котором устанавливается, какие знания необходимо ему получить и куда он направляется на обучение;
  • сотрудник полностью соответствует уровню занимаемой должности;
  • сотрудник соответствует и готов к повышению, входит в кадровый резерв компании.

Сдача «экзамена»

HR-специалисты рекомендуют проводить аттестацию персонала не реже чем раз в пять лет. Сроки могут варьироваться в зависимости от должности. Например, аттестацию топ-менеджеров лучше проводить раз в год, остальных сотрудников – раз в два года.

По закону, отказаться от проведения официальной аттестации сотрудник не в праве. Но относиться к ней как к госэкзамену тоже не следует. С точки зрения аттестуемого, нужно осознавать, что это процедура формальная. Обычно сотрудники знают свой функционал, особенности работы, и вопросы для них новыми не будут.

Формат проведения аттестации зависит от величины компании. Например, если компания большая, с разветвленной сетью региональных филиалов, аттестация может проводиться дистанционно. За месяц до созыва комиссии создается приказ о проведении аттестации, с которым должны быть ознакомлены руководители и сотрудники. За две недели до проведения аттестации сотрудники, которым предписано пройти аттестацию, должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами, составить на себя характеристику и отзыв о своей работе. Руководители, в свою очередь, также составляют отзыв о сотруднике. После чего формируется аттестационная комиссия, в которую входят руководители, сотрудники службы персонала, а также руководители подразделений, которые на практике сталкивались с сотрудником, проходящим аттестацию, знают его личные и деловые качества. Такой состав комиссии позволяет сформировать наиболее объективную оценку.

Дистанционная форма аттестации составляет исключение. Объективность при ее проведении, безусловно, снижается.

Если в фирме аттестация проводится впервые, можно порекомендовать обратиться к услугам консалтинговой компании. Ее функция в данном случае – в виде тренинга провести обучение с теми, кто будет входить в будущую аттестационную комиссию. Специалисты консалтинговой компании, кроме этого, помогут разработать положение об аттестации и весь пакет документов, который необходим для ее проведения. Присутствие консультантов на самом мероприятии возможно, но только как сторонних наблюдателей. Аттестацию должны проводить топ-менеджеры и HR-специалисты отдела своей же компании.

О результатах аттестации сотрудника желательно проинформировать. После ее проведения руководитель может побеседовать с ним и обсудить выявленные недочеты.

Стоит отметить, что никаких официальных документов по итогам аттестации сотруднику не выдается. Следовательно, результаты не могут быть использованы в других организациях, например, при смене работы. Эта процедура важна и имеет значение только в рамках конкретной компании.

Уволь меня нежно! или как правильно уволить

Последствия экономического кризиса сказываются и сейчас — увольнения продолжаются. Чтобы приказ руководителя компании об увольнении сотрудников не вызвал у HR-менеджера стресс, предлагаю коллегам провести сессию подготовки к этому непростому заданию.

Процедура оптимизации штата компании хорошо отработана эйчарами в 2008–2009 годах: сегодня даже начинающий HR-генералист, заручившись поддержкой юриста, может провести увольнение в соответствии с действующим законодательством. Но это лишь «техническая» сторона вопроса.

Те, кто проводили массовые сокращения персонала, знают: увольнять людей — задача крайне неприятная… Однако настоящий профессионал должен быть на высоте даже в трудной ситуации. Увольнение — обязательная процедура, предусмотренная законодательством, поэтому менеджер по персоналу обязан научиться ее проводить. Если глава компании ставит задачу уволить одного или нескольких сотрудников, можно отнестись к этому как к возможности отточить свое мастерство.

Но эйчар — специалист не только по человеческим ресурсам, но и по «человеческим отношениям», поэтому должен поступать этично и профессионально в любой ситуации: помочь бывшему коллеге смягчить стресс от потери рабочего места (ведь нередко под ударом оказывается не только личная карьера, но и материальное благополучие семьи).

Читайте так же:  Заявление на работу в выходной день

Часто именно менеджер по персоналу обязан сообщить крайне неприятную новость об увольнении хорошему человеку, отличному специалисту, «старожилу» компании… При этом сам эйчар нередко испытывает не меньший стресс, чем увольняемый. HR-менеджера могут переполнять различные чувства: растерянность, раздражение, обида (на руководителя и на сотрудника), злость, агрессия. Чтобы избавиться от негативных эмоций, эйчар зачастую стремится поскорее расстаться с сотрудником. Защищаясь от собственных переживаний, он порой начинает относиться к живому человеку, как к «помехе»… Люди достаточно хорошо чувствуют, как к ним относятся в действительности, потому и напряжение HR-менеджера, который стремится поскорее избавиться от «лишнего звена», его наверняка заденет.

С обидой увольняющихся эйчар встречается очень часто. И не только с обидой… Нередко попавший в «черный список» сотрудник начинает вести себя подобно клетке, отторгаемой организмом. Он переживает, теряет лояльность, может запаниковать или стать агрессивным, «выплеснуть» на коллег наболевшее…

Как же избежать такого развития событий? Что может предпринять эйчар? Если увольнение коллеги неизбежно, попробуйте уволить его «нежно».

«Нежным увольнением» я называю комплексную работу с увольняемым сотрудником, включающую в себя эмпатию, моральную и психологическую поддержку. Этот подход не исключает использования логических аргументов, но предполагает также работу с убеждениями и ценностями человека, повышение его самооценки и упрочение веры в свои силы. Основные этапы «нежного увольнения»:

  1. Подготовительный (работа эйчара).
  2. Беседа: информирование о решении, работа с убеждениями увольняемого сотрудника.
  3. Поддержка увольняемого сотрудника.

1. Подготовительный. Эйчар должен осознать и принять грядущие перемены, понять, что увольнение сотрудника — это не проявление чьей-то злой воли, а необходимая мера для повышения устойчивости бизнеса. Безусловно, компания имеет право уволить сотрудника, для которого нет работы, или того, кто в силу различных причин не соответствует занимаемой должности. Но сначала нужно доказать целесообразность увольнения (прежде всего, самому себе): почему именно этот сотрудник? почему увольнению нет альтернативы? Для этого следует проанализировать:

  • наиболее и наименее выигрышные варианты увольнения для компании, а также потери/выгоды для сотрудника (чтобы определить статью увольнения, продумать все нюансы);
  • свое отношение к сотруднику: есть ли личная привязанность или, напротив, неприятие (осознать свои эмоции, переживания);
  • отношение сотрудника с коллегами: профессиональные и личные (на кого будут возложены его обязанности; кто из остающихся будет демотивирован дополнительной нагрузкой, кто станет переживать из-за обрыва дружеских связей и пр.)

Выясните, какие этические препятствия для увольнения особенно значимы для вас:

  • длительный стаж работы в компании (один из старейших работников);
  • наличие заслуг перед компанией;
  • наличие у человека серьезных обязательств (кредит, иждивенцы, больные члены семьи и пр.).

Затем, с учетом знаний о сотруднике, его мотивов, потребностей, текущих жизненных проблем, нужно определить тактику разговора с ним. Разговор об увольнении относится к сложным переговорам, к нему необходимо тщательно готовиться.

Далее следует спланировать время для беседы (скорее всего, понадобится 10–30 минут), при этом обязательно учесть возможные эмоциональные «взрывы». Очень важно также обеспечить конфиденциальность разговора, избежать присутствия посторонних.

2. Беседа. Безусловно, это один из самых трудных этапов в процессе увольнения, освоить его можно только на практике.

Общение будет результативным, если эйчар искренне сопереживает увольняемому сотруднику. Начинать разговор лучше всего с признания заслуг человека перед компанией, с положительных отзывов о нем со стороны коллег и руководителя. От позитивной оценки следует мягко перейти к тому, почему компания выступает инициатором разрыва отношений. Например, сокращение продаж привело к сворачиванию сети компании; планируются большие изменения, поэтому значительно повышаются требования к данной должности… Менеджер по персоналу должен подвести сотрудника к мысли о том, что решение об увольнении принято на основании объективных фактов.

В беседе желательно избегать необоснованных утверждений («все будет хорошо», «жизнь наладится» и так далее), а говорить о том, что является для этого человека ценным и значимым. Например: общение с детьми (работа лишает этого удовольствия); занятия спортом (работа не оставляла свободного времени); мечта пожить у моря (можно поискать работу в приморском городе); утомительная работа/ бесперспективная должность (может, только привычка и нерешительность не позволяли уйти из компании, чтобы заняться тем, что действительно интересно) и пр.

Реакция человека на известие об увольнении зависит от многих факторов: уверенности в своем профессионализме, эмоциональности, информированности о планируемых переменах, важности данной работы для него и много другого. Некоторые люди плохо управляют своими эмоциями: не справляются с первой вспышкой гнева, «в сердцах» могут наговорить «лишнего». Им нужно дать время, чтобы осознать случившееся, собраться с мыслями, успокоиться. Не стоит торопить, подгонять, слишком резко переводить разговор к практическим вопросам (передача дел, оформление документов, расчет и т. п.).

Отметим, что быстрая реакция собеседника: «Я все понял», «убегающий» взгляд, ярко выраженное желание поскорее закончить разговор и уйти, поджатые губы, — плохой знак для эйчара. Скорее всего, сотрудник «на нервах» не воспринял рациональную аргументацию, обиделся или, что еще хуже, обозлился. Большая ошибка — отпускать человека в таком состоянии — даже если соблюдены все формальности и подписано заявление об увольнении.

Переломным в беседе может стать именно момент возникновения агрессии. Задача эйчара при этом — понять сотрудника, принять его чувства, «снять крышку с кипящего чайника», помочь человеку открыться, проговорить свои обиды, страхи, опасения… Даже если увольняемый выльет на него (совсем незаслуженно) весь свой негатив (по принципу «Мне терять нечего, скажу напоследок все, что думаю!»), его нужно выслушать до конца.

Во-первых, если он не выскажет все эйчару, возможно, найдется более благосклонный слушатель, которого заинтересует инсайдерская информация о компании. Во-вторых, «отфильтровав» эмоции, эйчар сможет получить ценнейшую информацию о накопившихся в компании проблемах. Кроме того, увольняясь, люди нередко высказывают и вполне конструктивные предложения, которые не осмеливались озвучить или не верили в то, что к ним прислушаются.

Какие признаки свидетельствуют о том, что эйчар достиг успеха в беседе? Прежде всего — отсутствие у человека негативных переживаний (раздражения, злости, обиды): он не угрожает, не высказывает желания навредить компании, отомстить «обидчикам». Напротив, человек готов доверить свои чувства и переживания эйчару, выражает желание получить его поддержку и помощь.

3. Поддержка увольняемого сотрудника. Ключевая задача эйчара на данном этапе — помочь сотруднику «сменить линзы на очках»: пройти вместе с ним путь от растерянности до осознания новых возможностей, поиска преимуществ в изменении жизненной ситуации.

Читайте так же:  Типовой образец приказа о направлении работников на обучение по охране труда

В первую очередь, с сотрудником следует обсудить — какие позитивные моменты можно найти в увольнении? Желательно подчеркнуть, что имеется широкий спектр возможностей:

  • остановиться, осознать себя «здесь и сейчас», переосмыслить свою жизнь;
  • вырвавшись из круга текущих рабочих задач (проблем), спокойно проанализировать свою профессиональную карьеру (жизненный путь);
  • честно спросить у себя: по душе ли мне то, что я делал? получаю ли я удовольствие от того, чем занимаюсь?
  • отдохнуть, расслабиться, сбросить накопившееся напряжение;
  • сделать те дела, на которые ранее не хватало времени (общение с родственниками, решение бытовых проблем, забота о здоровье и пр.);
  • избавиться от всего, что не нравилось на рабочем месте;
  • осознать, что свобода может быть не только «от», но и «для» чего-то нового в жизни.

Человек должен почувствовать, что увольнение дает ему шанс сделать больше, чем удавалось до сих пор (образно говоря, поймать «журавля в небе» свободными от «синицы» руками). Обсуждая вместе с сотрудником его убеждения, ценности, работая над его самооценкой, менеджер по персоналу в состоянии помочь человеку выйти из состояния растерянности и упадка.

При «нежном увольнении» эйчар может предложить сотруднику дополнительную поддержку:

  • помощь в составлении резюме;
  • подготовка рекомендательного письма;
  • размещение резюме в интернете;
  • информирование коллег-эйчаров о высвободившемся работнике;
  • предоставление списка ключевых job-сайтов;
  • рекомендации по прохождению собеседования;
  • подтверждение готовности пригласить сотрудника в компанию, если для него появится работа.

Последнее очень важно — если увольняемый будет убежден, что при росте бизнеса работники HR-службы снова пригласят его на работу в компанию, он не затаит обиды и не разгласит конфиденциальную информацию.

Если все этапы «нежного увольнения» пройдены успешно, то, скорее всего, сотрудник будет готов услышать эйчара и получить от него хорошие советы.

Во-первых, принять мысль, что не только люди ищут работу, но и работа ищет людей.

Во-вторых, ответить на вопросы, приведенные в таблице.

В-третьих, на основании своих ответов составить план поиска работы, а затем приступить к его активной реализации. Человеку легче найти новое рабочее место, если он:

  • точно знает, чего хочет;
  • верит в свои силы;
  • готов к переменам.

Проверено на многих людях: это работает!

Делаем вывод: «нежное увольнение» всем дает значительные преимущества — компании, эйчару и увольняемому сотруднику.

Менеджер по персоналу приобретает ценный опыт:

  • учится проводить сложные переговоры;
  • сохраняет хорошие личностные отношения с уволенным сотрудником;
  • получает возможность в будущем привлечь в компанию человека, который знает ее особенности и приобрел опыт работы в других организациях;
  • не чувствует за собой вины, сохраняет душевный покой;
  • повышает свой авторитет в глазах сотрудников и руководителей.

Компания, в которой разработана процедура «нежного увольнения:

  • сохраняет положительный имидж работодателя;
  • не теряет лояльности сотрудников (в случае развития бизнеса уволенных можно снова пригласить на работу);
  • уменьшает вероятность претензий со стороны уволенных.

Получает преимущества и уволенный сотрудник: он не чувствует себя униженным, его самооценка не снижается, силы и энергия направляются в конструктивное русло.

Конечно, «нежное увольнение» требует от эйчара дополнительных усилий и энергозатрат, однако опыт решения именно таких непростых задач и делает его профессионалом.

Неформальный лидер: уволить или повысить в должности?

По словам Руслана Кадырова, гендиректора ООО «Центр клинической и прикладной психологии» в г. Владивостоке, неформальное лидерство — нормальное явление. Некоторые люди, обладая определенными личностными качествами, знаниями, с соответствующим стилем поведения, быстро завоевывают авторитет у окружающих. Если коллектив большой, в нем образовываются микрогруппы, следовательно, и лидеров в таком коллективе больше. Неформальными лидерами обычно становятся целеустремленные, ответственные, активные люди, обладающие хорошими профессиональными знаниями и при принятии решений действующие нестандартно. Коллеги выделяют такого человека в коллективе, стараются быть на него похожим, прислушиваются к его мнению.

Как рассказала Ольга Кипа, старший консультант по подбору персонала кадрового холдинга «АНКОР во Владивостоке», неформальный лидер может влиять на коллектив как положительно, так и отрицательно. Кто-то предлагает новые решения, выступает с инициативами, способствует повышению эффективности работы. А кто-то использует не самые лучшие инструменты в борьбе за власть. Иногда неформальные лидеры делают попытки завоевать формальную власть, при этом не всегда они действуют этично.

Алевтина Баранова, маркетолог кадрового агентства Right Way считает, что неформальный лидер может стать правой рукой начальника. Таких сотрудников часто высоко ценят, ведь они стремятся внести вклад в развитие и процветание компании. Но даже если неформальный лидер становится «серым кардиналом», не нужно торопиться с увольнением работника. Избавляясь от конкурента, руководитель ставит под сомнение свой авторитет. К тому же, неформальный лидер может увести за собой часть команды. Можно попробовать перераспределить функции в коллективе или перевести сотрудника в другой отдел, загрузить его работой. Можно пойти более сложным путем и попробовать переориентировать неудобного лидера, сделать его не врагом, а союзником руководства: назначить его на высокую должность, отметить его заслуги, проявить внимание. В этом случае он может стать проводником идей начальника в коллективе.

Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта, рассказывает Кадыров. В этом случае может возникнуть ситуация, когда коллектив признает неформального лидера, а официального начальника не признает. В этом случае чаще всего сотрудника-конкурента увольняют.

В коллективе активная часть работников, как заявляют ученые, составляет примерно 30%. Из них около 2-5% — негласные лидеры. Если направить потенциал неформального лидера в нужное русло, они могут принести компании много пользы. Но при этом и сам руководитель должен обладать харизмой, профессионализмом, быть активным, тогда неформальные лидеры станут его союзниками и помощниками. Если человек назначен на руководящую должность, но при этом у него нет необходимых лидеру качеств, конфликты неизбежны.

Когда сотрудника надо точно увольнять? 6 ошибок, которые не надо при этом совершать!

Каждый руководитель сталкивался в своей профессиональной деятельности с необходимостью увольнять работников. Кому-то это решение дается легко, кому-то — мучительно долго и тяжело. Но есть ситуации, когда работника надо увольнять точно:

1. Когда сотрудник не разделяет ценности, принятые в компании. Если вы хотите, чтобы декларируемые ценности вашей компании что-нибудь значили, нужно поощрять тех, кто ими руководствуется, и наказывать тех, для кого ценности компании не важны. Если сотрудник в открытую демонстрирует неприятие ценностей компании — это первый кандидат на увольнение.

Читайте так же:  Имущество общего пользования в садоводческих и огороднических товариществах (снт и онт)

2. Когда сотрудник не выполняет поставленные перед ним задачи, несмотря на наличие таких возможностей и ресурсы. Если простить невыполнение задачи сотруднику один раз, коллектив может это понять, с третьего раза руководитель потеряет уважение коллектива и, к сожалению, очень часто так бывает, навсегда. Поэтому, даже в исключительных случаях прощая человека второй раз, руководитель должен дать публичное и внятное объяснение коллективу, почему он второй раз позволил не выполнить свое распоряжение. Третий раз уже определит, кто главный в коллективе – руководитель или недобросовестный работник. Если руководитель отдела планирует дальше управлять людьми, то нерадивый сотрудник должен быть уволен.

3. Работник относится к категории диверсантов-подрывников, который создает группировки, сплетни, оппозиции руководству, и ни первая, ни вторая беседа с ним не возымели действия.

4. Нечестное поведение работника: воровство, мошенничество, обман и т.д.

[3]

Конечно, все случаи индивидуальны, и вы сами можете привести еще очень много случаев, когда увольнение неизбежно. Приведенные выше случаи — это случаи, когда не надо уже искать оправданий и заслуг со стороны работника и каких-то особых обстоятельств. Это случаи, когда компромиссы не приведут ни к чему хорошему.

Видео (кликните для воспроизведения).

Итак, решение принято. Как провести увольнение?

Большинство руководителей считает, что это очень сложно. Ведь часто при этом руководитель испытывает чувство вины. Увольнения, при котором руководитель может остаться «хорошим», бывают крайне редко: никто не любит, когда его считают в чем-то виновным.

Два правила проведения «морального» увольнения:

Первое: Ваше решение не должно стать сюрпризом для работника.

Второе: Увольнение не должно унижать работника.

Когда работник в течение работы не получает обратную связь от руководителя, не понимает, какое место он занимает в отделе и компании, не понимает, какие претензии есть к его работе, все ли он правильно делает, то известие об увольнении становится для работника часто «громом среди ясного неба». При этом увольнение часто — сильная психологическая травма для работника, которая вызывает у него много негативных эмоций. Но здесь важно помнить и то, что работа дает возможность человеку содержать свою семью и нести определенные финансовые обязательства, и, если ему «неожиданно» сказать, что он уволен, у работника могут быть проблемы, связанные с выполнением этих финансовых обязательств. Поэтому у работника при получении такого известия часто бывает паника, которая в первую очередь связана с тем, что он теряет источник получения денег для покрытия текущих нужд. Поэтому, если непосредственный руководитель в течение всей работы дает обратную связь работнику и работник понимает, что его работой не удовлетворены, он и психологически может быть готов к увольнению и может искать варианты заработка. И, конечно, в процессе увольнения ни в коем случае нельзя опускаться до угроз, оскорблений и унижений работника.

Итак, если руководство решило уволить сотрудника за некорректное выполнение его должностных обязанностей, здесь важно не допустить некоторых типичных ошибок:

Ошибка №1. Излишнее затягивание процесса.

Ошибка №2. Недостаточная искренность.

Ошибка №3. Излишняя поспешность.

Ошибка №4. Перекладывание ответственности за увольнение на других лиц.

Ошибка №5. Увольнение тем лицом, с которым у увольняемого конфликт или недоверие.

Ошибка №6. Информационное послание работникам по данному увольнению.

Первые три ошибки выделял еще Джек Уэлч. Разберем эти ошибки подробнее на примерах.

Ошибка №1. Излишнее затягивание процесса.

Специально поставила эту ошибку на первое место, так как неоднократно сама совершала ее в своей практике и наблюдаю еженедельно у компаний-клиентов. Часто, когда ко мне обращаются за помощью в увольнении, ситуация в компании оказывается настолько затянутой, что даже удивительно. Одна компания пыталась уволить работника 3 года. 3 года она выносила ему дисциплинарные взыскания, но не увольняла, а весь коллектив за этим наблюдал.

Конечно, страшно и неприятно увольнять людей. Конечно, часто жалко расставаться с тем, с кем ты работал долгое время. Конечно, можно ошибиться в своем решении. Конечно, увольнение может быть ударом для работника, и он будет проклинать вас всю свою жизнь (и такое, наверное, бывает). Но самая страшная ошибка – это затягивать процесс, а точнее – оттягивать то, что и так на уровне внутреннего понимания уже решено. Тут страдают все игроки, участвующие в этом процессе.

Начнем с самого главного – с себя. Вы уже приняли это решение и просто оттягиваете его, сомневаетесь. Это сжирает огромное количество энергии, сил, времени. Всего того, что могло быть истрачено на более продуктивные дела и задачи. Можно было бы вместо «пустого перемывания в голове одного и того же», провести дополнительные беседы с остающимися работниками, дать им обратную связь, чтобы снизить риски повтора аналогичных ситуаций. Но нет, не происходит ничего конструктивного, просто руководитель сомневается в том, что давно ему уже понятно.

Второе – сам работник. Если думаете, что люди не чувствуют к себе изменения отношения – то это зря. Ученые давно доказали, что на очень тонком уровне все мы способны «прочитать» отношение к себе окружающих. Особенно, если оно меняется, и особенно, если оно негативно (ну так уж получилось, что негативные эмоции мы ловим быстрее). Отсюда встает вопрос: как себя чувствует работник, который понимает негативное отношение к себе руководителя, но открыто такие претензии и решения ему не озвучиваются?

Третье — это коллектив. Коллектив, который наблюдает за этой историей и видит, что руководитель не в состоянии уволить работника, который этого заслуживает. А значит, и всем остальным можно вести себя так же, все равно ведь не уволят. Это прямой путь к началу хаоса и полной анархии.

Ошибка №2. Недостаточная искренность.

Искренность в процессе увольнения должна базироваться на искренности во время работы. Если во время работы сотрудник постоянно получает обратную связь, для него увольнение не является неожиданным. И тогда быть искренним при увольнении руководителю легко.

А что если в процессе работы обратная связь не давалась или была необъективной? Думаю, любой может вспомнить пример, когда очень хороший человек и плохой работник объединены в одно целое. Мы на психологическом уровне объединяем результаты работы с отношением к человеку, не умея разделять одно от другого. Отсюда и складывается большинство психологических неудобств самого руководителя – жалко обидеть «хорошего человека».

Читайте так же:  Как не платить регресс страховой компании

Часто руководитель, чтобы не навлекать на себя «гнев и обиды» работника, пытается завуалировать истинную причину увольнения. Работнику при увольнении озвучиваются какие-то общие фразы о проводимой реорганизации, что другие сотрудники жалуются на этого работника, о том, что вышестоящий руководитель дал такое распоряжения. Важно понять, что все эти обстоятельства не улучшат эмоционального состояния увольняемого работника и не повысят «престиж и репутацию» руководителя отдела.

Как ни странно, но уважение вызывает только полностью откровенный разговор, откровенное озвучивание претензий (обоснованных) и отношения к этому самого руководителя. Если при этом еще и сам руководитель признает, что в этом есть и его доля вины, что он не сказал работнику об этом раньше, не разъяснил свою позицию и т.д. Если разговаривать с человеком с уважением и признанием его достоинства, как с равным, искренне описывая ситуацию и причины увольнения, то часто работник не может ответить негативной реакцией, если он чувствует, насколько руководитель с ним говорит искренне.

Конечно, бывают и исключения. Работник от такой искренности может впасть в гнев и агрессию. Особенно если он психологически неустойчив. Но в большинстве своем это так. Самое главное здесь – это четко выдержать грань и не упасть до обид и обвинений. Искренность – это объективная констатация ситуации, а не делание виновным одного работника.

Ошибка №3. Излишняя поспешность.

[1]

Даже если решение об увольнении работника является безоговорочным и руководитель решительно настроен на его увольнение, необходимо понимать, что за тем, как в отделе происходят увольнения, наблюдает весь отдел.

И, если сотрудника позвали «на беседу» и через 5 минут он пришел собирать вещи, а до этого дня «ничего не предвещало беды», то другие работники в отделе могут крайне негативно отнестись к этой ситуации. Любой человек будет примерять ситуацию в компании на себя. «И если его так уволили, то и меня могут уволить также без какого либо предупреждения» — эта мысль гарантированно появится в голове любого сотрудника.

Кроме того, уволенный работник выполнял какую-то работу, которую надо передавать другому сотруднику, или работа других сотрудников отдела была непосредственно связана с обязанностями этого уволенного работника, — автоматически возникает ситуация, когда другие работники реально пострадают от таких резких кадровых изменений. Вполне возможно, уволенный работник уйдет, не передав дела, а кому-то внутри отдела придется эту работу подхватывать при полном непонимании всех обстоятельств. Это никак не будет способствовать доверию и лояльности к руководителю отдела и компании.

Ошибка №4. Перекладывание ответственности за увольнение на других лиц.

Часто руководителю хочется передать эту неприятную обязанность кому-то другому. Может быть, лицам, ответственным за прием, или своему заместителю. И искушение это бывает очень велико. Но тут важно понимать, что это обязанность любого руководителя — уметь осуществлять увольнение сотрудников.

Любое увольнение – это просчет руководителя. В чем-то вы недоработали. Может быть, на этапе найма выбрали не того кандидата. Может, неправильно донесли до работника свои ожидания. Может, неправильно оценили его ожидания от работы или вообще их не учли. Может, что-то в процессе работы не проконтролировали, не наладили. Старайтесь всегда получать от увольняемого работника обратную связь. Она даст вам возможность проанализировать свои недочеты в работе и исключить или минимизировать их в дальнейшем. Только честно глядя на свои ошибки есть шанс расти профессионально.

Ошибка №5. Увольнение тем лицом, с которым у увольняемого конфликт.

Если в процессе работы конфликт между работником и вами уже назрел, каждый находится уже на грани обвинений и угроз, то это тот случай, когда вступать в процесс переговоров нельзя. Вы можете подготовить себя эмоционально к разговору, но ведь в нем участие будут принимать две стороны. Сможет ли сдержать свои эмоции сотрудник?

Часто работник уходит из компании с конфликтом или отказывается увольняться просто из-за того, что не то лицо проводит беседу. В такой ситуации оптимально, чтобы переговоры вел либо кто-то, кому работник доверяет и кого уважает (например, генеральный директор), либо кто-то независимый. Но это в случае конфликта. Если конфликта нет, то увольнение должен производить руководитель структурного подразделения.

Ошибка №6. Информационное послание работникам по данному увольнению.

Если после того как ключевая беседа с работником состоялась работник еще какое-то время работает в компании, ваша задача проявлять к нему уважение, никак не выделять его среди других работников ни в лучшую сторону (иначе сложится впечатление, что вас мучает чувство вины), ни в худшую сторону.

Тем не менее, здесь речь идет о том, какое информационное сообщение получили все остальные сотрудники отдела после увольнения коллеги? Самый плохой вариант, если никакого. То есть человек работал к компании какое-то время (иногда очень долгое), его уволили и как и не было человека. При этом никто в отделе открыто не объяснил эту ситуацию. И тогда, в лучшем случае, отдел будет додумывать сам эти причины, а додумать он может что угодно, либо примет за истину то, что сказал сам уволенный работник.

Самое главное, никогда наивно не рассчитывайте, что работникам отдела не будет интересно, за что уволили коллегу. Будет, и очень сильно. Ведь и с ними такая ситуация может произойти в любой момент. Поэтому искать ответ на этот вопрос они будут. И оптимально, если такой ответ даст им руководитель отдела, который пояснит свое решение и мотивирует его. Здесь опять же важно быть искренним, не прятаться за общими фразами и не искажать информацию.

Из любого увольнения обязательно нужно выводить урок для всех остальных работников отдела. Это отличная возможность еще раз напомнить подчиненным о ценностях компании, о правилах работы в компании, о том, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Часто на основании проведенного увольнения необходимо пересмотреть свои внутренние кадровые документы, чтобы оптимизировать их для дальнейших управленческих процессов.

Повысить или уволить?

Смотрите ли вы телевизор?

Нет, к сожалению, времени не хватает…

Читайте так же:  Определение газоопасных работ и классификация его видов

Нет. И к счастью: информацию я получаю из других источников

Только отдельные передачи

Да, смотрю практически всё подряд

Всего проголосовало: 81

Текущий номер

В Чеченской Республике прозвучали имена лауреатов Всероссийского конкурса «Учитель года России»-2019

номер 40, от 1 октября 2019

Читайте в следующем номере «Учительской газеты»

3 октября «Учительской газете» исполнится 95 лет. За всю свою историю главное педагогическое издание страны претерпело множество изменений и смогло преодолеть множество преград. В 30-е годы, например, вообще пришлось доказывать важность и необходимость газеты. Конечно, не педагогам, а властям предержащим. О борьбе за тиражи и бесконечной преданности делу – в статье Вячеслава Огрызко.

На Сицилии к образованию принято относиться проще, с учителями можно свободно посоветоваться о чем-то личном, а вместо уроков разрешается пойти на. забастовку. Не остров, а мечта подростка! Так ли это? Все плюсы и минусы учебы в южной Италии – в статье Марии Плехановой.

«Педагоги того поколения отличались бескорыстием, любовью к детям, другим отношением к работе. Сейчас очень сложно, потому что дети избалованы, все с телефонами, никто не хочет говорить по-русски. А ведь могли бы говорить вполне себе симпатично и передавать эту высокую культуру русской словесности и дальше», — размышляет о педагогах своего детства и современных школьниках Андрей Ургант. Читайте интервью знаменитого актера и телеведущего в рубрике «Гость «УГ».

Наши приложения

«Учительская газета», №33 от 14 августа 2007 года

Уволить или повысить?

Школьный психолог незаменим

С 1 сентября в шести районах Омской области и областном центре будут введены новые принципы оплаты труда учителей. 35 школ переводятся на подушевое бюджетное финансирование. Наталья Яковлева

— Комплексная модернизация — одно из направлений национального проекта «Образование», связанного с разработкой новых финансовых механизмов, — объясняет Александр Соломатин, министр образования Омской области. — Ситуация в школьном образовании за последние 10-15 лет резко изменилась, а школы еще продолжают хозяйствовать по старинке. Только за последние шесть лет численность учащихся в Омской области уменьшилась на 60 тысяч. Можно сказать, что в год мы теряем десять полноценных школ на тысячу учеников. Но число управленческого и обслуживающего персонала не уменьшается. Коммунальные затраты даже увеличиваются. Сегодня необходимо пересмотреть эффективность работы сети образования.

Попыткой выхода из такого положения должен стать эксперимент по переводу школ на подушевое финансирование. По мнению Соломатина, это приведет к добросовестной конкуренции образовательных учреждений. Ведь если в школе хороший микроклимат и квалифицированные учителя, родители будут охотно вести в нее детей. Соответственно такая школа получит больше средств по сравнению с теми, которые не пользуются авторитетом. Высокий общественный статус позволит ей укреплять материально-техническую базу, повышать заработную плату педагогов. Таким образом, по словам министра образования Омской области, произойдет естественное сокращение численности образовательных учреждений.

Новый механизм финансирования вводится пока не повсеместно, а лишь в качестве эксперимента, по желанию педагогических коллективов. В нем примут участие учреждения разного типа — лицеи, гимназии и школы, среди которых ни одной малокомплектной. Но, как считает Александр Михайлович, жизнь скоро заставит более принципиально оценивать эффективность и маленьких сельских школ:

— Если один учитель ведет пять предметов, разве может он вооружить учеников качественными знаниями? Разве есть у его выпускников шанс поступить на бюджетное место в вуз? Не лучше ли детям, которые стремятся получить хорошее образование, учиться в школах райцентра? Не нравится родителям такая перспектива — пусть рожают побольше детей, чтобы школа из малокомплектной превратилась в полнокомплектную с нормальным штатом квалифицированных педагогических работников.

Подушевое финансирование призвано научить школы считать деньги. Правда, существует опасность, что первым делом экспериментаторы сократят психологов, социальных педагогов и других работников, не имеющих непосредственного отношения к образовательному процессу. Александр Соломатин против такого подхода к делу:

— Слишком долго мы шли по пути внедрения психологов и социальных педагогов в школы, чтобы из-за нового финансового механизма разом перечеркнуть плоды многолетних усилий. Впрочем, чтобы убедиться в полезности того же психолога для развития школы, можно провести локальный эксперимент. В одной школе психолога из штата убрать, в другой — назначить заместителем директора. Не сомневаюсь, что школа с замом-психологом будет иметь более высокий рейтинг среди учеников и их родителей.

Оплата труда омских педагогов и сейчас дифференцированна. Но до сих пор в оценке трудозатрат отсутствовали качественные показатели. Размер зарплаты в основном зависит от того, сколько часов имеет преподаватель и сколько факультативов ведет. При новом механизме финансирования качество преподавания выходит на первое место. Теперь в системе оплаты будут выделяться базовая часть и стимулирующая, при определении которой учитываются показатели сдачи ЕГЭ и результаты, полученные на олимпиадах.

— Среди педагогов Омской области есть немало талантливых, из года в год готовящих победителей самых престижных соревнований, добивающихся высоких результатов ЕГЭ в своих классах. Они должны получать за свой труд больше тех учителей, которые не заинтересованы в реальных знаниях учеников, — считает Александр Соломатин.

Видео (кликните для воспроизведения).

Впервые в масштабах области создается электронная система сбора, обработки и анализа информации, касающейся образования. Разработана рейтинговая система оценки качества образования по 12 объективным параметрам. Кстати, в оценке деятельности педагогов будут принимать участие и родительские комитеты. При таком подходе шанс получить хорошую зарплату должен появиться и у молодых педагогов.

Источники


  1. Комаров, С. А. Теория государства и права / С.А. Комаров, А.В. Малько. — М.: Норма, 2004. — 442 c.

  2. Кучерена А. Г. Адвокатура в условиях судебно-правовой реформы в России; Юркомпани — М., 2015. — 432 c.

  3. Кучерена, А. Г. Адвокатура в условиях судебно-правовой реформы в России: моногр. / А.Г. Кучерена. — М.: Юркомпани, 2017. — 432 c.
  4. Витрук, Н.В. Общая теория юридической ответственности / Н.В. Витрук. — М.: Норма, 2017. — 391 c.
  5. Кудрявцев И. А., Ратинова Н. А. Криминальная агрессия; Издательство МГУ — Москва, 2013. — 192 c.
Повысить или уволить
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here