Система грейдов в оплате труда — это что

Полная информация по теме: "Система грейдов в оплате труда — это что" с профессиональной точки зрения. Если будут вопросы - задавайте их нашему дежурному специалисту.

Грейдовая система оплаты труда

На территории России грейдовая система оплаты труда используется довольно редко. Расскажем, чем она характеризуется, в чем ее особенность и как рассчитывается заработная плата по такой системе.

Система грейдов — методика определения должностных окладов

Уникальная система грейдов в оплате труда направлена на оценку и удобное ранжировании должностей внутри фирмы. Само слово «грейд» обозначает ряд должностей, которые имеют для компании одинаковую ценность. Иными словами, грейдовая система подразумевает распределение работников по группам.

Для каждого грейда (группы) определяется свой уровень оклада, в пределах которого может колебаться уровень заработной платы конкретной должности. Такой подход удобен для крупных и средних организаций.

Обычно в среднестатистической компании насчитывается до 20 грейдов.

Порядок расчета оплаты труда по такой системе будет следующим:

  1. Составление общей карты факторов работы в компании.
  2. Выделение для каждой должности максимального и минимального оклада.
  3. Расчет с учетом факторов.
  4. Распределение интервала баллов на отрезки.
  5. Установление заработной платы.

Грейдовая система удобна тем, что значительно экономит время на определение оклада каждой из должностей. После распределения должностей на группы можно довольно быстро определить заработную плату для каждой из них.

Грейды в оплате труда — пример расчета

Итак, рассмотрим грейдовую систему оплаты труда на примере расчета заработной платы уборщика и старшего менеджера подразделения. В карте факторов во внимание принимается уровень образования, опыт работы, степень ответственности и наличие неблагоприятных условий труда.

За минимальный балл принимается «1» за максимальный «10».

С учетом выделенных факторов присвоим баллы:

Факторы Уборщик Старший менеджер
Уровень образования 1–5 5–10
Опыт работы 1–10 5–10
Степень ответственности 1 1–10
Всего баллов 3–16 11–30

Предположим, что на фирме действует система из трех грейдов. Начнем с уборщика. Его минимальная оплата труда составляет 10 000 рублей, а прибавка за каждый грейд 10 %. Получаем:

  • 1 грейд – 1-3 балла – 10 000;
  • 2 грейд – 4-10 баллов – 11 000;
  • 3 грейд – 11-16 баллов – 12 000.

Для старшего менеджера установлен минимальный оклад в 25 000 рублей. Интервалы будут следующими:

  • 1 грейд – 1-11 баллов – 25 000;
  • 2 грейд – 12-20 баллов – 27 500;
  • 3 грейд – 21-30 баллов – 30 000.

Таким образом, каждый сотрудник видит, куда ему расти и за что он может получить повышение заработной платы.

Формирование постоянной части оплаты труда на основе грейдирования должностей

Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).

Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование— это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.

Система грейдов— это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.

Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.

Принципы системы грейдов:

• одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;

• оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;

• оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.

Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.

Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы. 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: ответственность; коммуникации; сложность и разнообразие работы; творческое потенциал; самостоятельность; цена ошибки и другие.
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу. 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты. 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца). 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании.
Читайте так же:  Порядок перевода и перемещения наемного работника на другую работу

Далее предстален пример методики оценки должностей на основе системы гредов.

Факторы, по которым могут оцениваться должности в организации представлены в таблице 14.

Таблица 14. Ключевые факторы (критерии) оценки должностей

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Например: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; E — 5 баллов; F — 6 баллов.

Пример оценки должности генерального директора приведены в табл. 15.

Таблица 15. Пример оценки должности (должность — Генеральный директор)

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значи-мость фактора по 5-балль-ной шкале Итог. балл по фак-тору
A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Пример распределение должностей по грейдам приведен в таблице 16.

Основные этапы разработки системы грейдов:

1.Оценка содержания работы и описания должности/рабочего места.

2. Подготовка к оценке: выбор факторов, описание факторов по уровням, взвешивание факторов, разработка бально-факторной шкалы.

3. Проведение оценки, определение количества баллов.

4. Грейдирование, определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам.

5. Определение структуры и величины окладов для каждого грейда и каждой должности.

Таблица 16. Распределение должностей по грейдам

[1]

№ грейда Кол-во баллов Подразделение Должность Категория персонала Размер заработной платы, д.е.
Мин. Средн Макс.
8-25 Производство Уборщица Обслужив.
26-45 Производство Рабочий Рабочие
46-65 Администрац. Секретарь Служащие
66-80 Производство Мастер Специалисты
Бухгалтерия Бухгалтер-экономист Специалисты
81-100 Юрид. отдел Юрист Специалисты
101- 135 Производство Руководитель техотдела Специалисты
Гл. инженер Специалисты
136-170 Бухгалтерия Гл. бухгалтер Специалисты
Отдел кадров Начальник отдела кадров Специалисты
171-190 Администра-ция Дир. по персон. Управленческий
Финансовый директор Управленческий
Директор по развитию Управленческий
191-240 Администрац. Ген. директор Управленческий

Преимущества грейдирования:

• формирование единых правил связи между квалификацией (компетенцией) и должностным окладом сотрудника. Установление объективную ценность каждого сотрудника для компании;

• позволяет упорядочить заработную плату, избежать разброса зарплат внутри компании;

• повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и что для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности;

• позволяет повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

• позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

• позволяет увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50 % за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности;

• позволяет качественно оценить персонал;

• позволяет привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;

• понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снижается текучесть кадров, позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 8674 —

| 7109 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Система оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1. Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

Читайте так же:  Исковое заявление о лишении родительских прав

2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

4.10 Система доплат, компенсаций и надбавок к тарифным ставкам и организация премирования работников

Заработная плата подразделяется на два вида: основную и дополнительную.

К основной заработной плате относится заработная плата, начисленная за фактически отработанное время и включающая в себя все виды оплаты за рабочее время или за выполненные работы, а также различные премии и доплаты, а именно:

— оплата по тарифным ставкам и окладам или по сдельным расценкам;

— оплата простоев не по вине рабочего;

— прогрессивные доплаты; оплата сверхурочных работ, совместительства;

— доплаты за работу в праздничные дни и ночное время;

— надбавки за квалификацию (классность);

— надбавки за трудные условия труда;

— надбавки за руководство бригадой и обучение учеников;

— премии из фонда заработной платы за качественные и количественные показатели работы, выплачиваемые в соответствии с установленными положениями.

К дополнительной заработной плате относится заработная плата за фактически неотработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с трудовым законодательном РБ. Она включает:

— оплату отпусков (основного и учебного)

— оплату за время выполнения государственных и общественных обязанностей;

— льготные часы подросткам, выходные пособия

— перерывы для кормящих матерей

— заработную плату, сохраняемую за работниками, направляемыми на сельскохозяйственные работы.

Основная и дополнительная заработная платы образуют состав расходов на оплату труда, которые в свою очередь подразделяются на: фонд оплаты труда и денежные выплаты и поощрения.

Статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь предусмотрено, что формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты компенсирующего и стимулирующего характера, в организациях, не финансируемых из бюджета и не пользующихся государственными дотациями, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора.

Под доплатами понимаются выплаты компенсирующего характера, устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью компенсации неблагоприятного воздействия условий труда на здоровье и работоспособность, за дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными трудовыми функциями, связанные с особым характером выполняемой работы.

В предусмотренных законодательством случаях установление доплат для нанимателя является обязательным. В этих случаях размер доплат, основания и порядок их выплаты определяет тот нормативно-правовой акт, которым они введены.

Выплатами компенсирующего характера являются выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время и за многосменный режим работы, за работу с вредными условиями труда, за сверхурочную работу, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и другие выплаты, предусмотренные законодательством.

Размеры доплат в зависимости от степени вредности и тяжести установлены постановлением Министерства труда от 26 мая 2000г. N 80, п.32 которого гласит, что по результатам аттестации рабочих мест в зависимости от степени вредности и тяжести условий труда устанавливаются доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам.

Таблица 4. 3 – Шкала доплат

Количественная оценка условий труда, в баллах Доплаты в процентах тарифной ставки 1-го разряда за каждый час работы во вредных и тяжелых условиях труда
до 2 0,10
от 2 до 4 0,14
от 4,1 до 6 0,20
от 6,1 до 8 0,25
свыше 8 0,31

Фонд заработной платы представляет собой общую сумму денежных выплат списочному и не списочному составу работников предприятия в соответствии с предусмотренным объемом работ.

С 1 июня 2011 г. коммерческие организации и индивидуальные предприниматели, за исключением организаций, включенных в Государственный реестр субъектов естественных монополий, могут производить выплату премий за производственные результаты и надбавок всех видов, а также включать их в затраты в целях бухгалтерского и налогового учета без ограничения общей суммы направляемых средств.

Видео (кликните для воспроизведения).

Под надбавками понимаются выплаты стимулирующего характера, устанавливаемые к тарифной части заработной платы работников с целью формирования у них побудительных мотивов к более высокой результативности труда, к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной сфере деятельности.

Эта выплата является постоянной, то есть устанавливается на продолжительный срок. Изменение размера или отмена надбавки считаются изменением существенных условий труда. Следовательно, для нанимателя данный вид стимулирования труда работника не очень удобен. В свою очередь работник заинтересован в том, чтобы его труд стимулировался установлением именно постоянных выплат.

Общий перечень наиболее распространенных надбавок:

· за профессиональное мастерство;
за высокий уровень квалификации;
за высокие достижения в труде

· за продолжительность непрерывной работы (стаж работы)

[3]

· за сложность и напряженность работы

· за ученые степени и звания

· за владение иностранными языками

  • за подвижной и разъездной характер работы;
  • за производство работы вахтовым методом;
  • за постоянную работу в пути;
  • за работу вне места жительства (полевое довольствие).

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за дополнительные результаты труда, характеризующие их личные качества.

Читайте так же:  Правила оформления выписки из приказа о приеме на работу + образец для скачивания

Премия за основные результаты работы — это поощрительная выплата стимулирующего характера, призванная обеспечить взаимосвязь основной части оплаты труда работников с результатами их труда, связанными с выполнением и перевыполнением показателей, непосредственно входящих в их трудовые обязанности.

Премии выплачиваются на основании действующей у нанимателя системы премирования, определяющей:

— показатели и условия премирования;

— круг премируемых работников;

— порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками;

— иные вопросы, связанные с порядком выплаты премий.

Показатели, условия премирования и размеры премий по профессиям и должностям, в том числе и основания уменьшения или лишения премий, предусматриваются в локальных нормативных актах. Это может быть:

— соответствующий раздел в положении об оплате труда;

— положение о премировании работников как приложение к положению об оплате труда.

Общий перечень наиболее распространенных премий:

· текущее премирование по результатам производственно- хозяйственной деятельности

· премии (вознаграждения) по итогам работы за год

· специальные виды премий за:
— внедрение новых видов техники и технологии;

· — экономию топливно-энергетических и материальных ресурсов;

· — снижение удельных материальных затрат на единицу выпускаемой продукции; — внедрение инновационных проектов, направленных на использование новых источников энергии и нетрадиционных ресурсов углеводородного сырья и др.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9203 —

| 7259 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Формирование постоянной части оплаты труда на основе грейдирования должностей

Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).

Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование— это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.

Система грейдов— это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.

Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.

Принципы системы грейдов:

• одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;

• оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;

• оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.

Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.

Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы. 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: ответственность; коммуникации; сложность и разнообразие работы; творческое потенциал; самостоятельность; цена ошибки и другие.
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу. 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты. 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца). 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании.

Далее предстален пример методики оценки должностей на основе системы гредов.

Факторы, по которым могут оцениваться должности в организации представлены в таблице 14.

Читайте так же:  Правила и случаи написания расписки о получении трудовой книжки при увольнении на руки – образец для

Таблица 14. Ключевые факторы (критерии) оценки должностей

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Например: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; E — 5 баллов; F — 6 баллов.

Пример оценки должности генерального директора приведены в табл. 15.

Таблица 15. Пример оценки должности (должность — Генеральный директор)

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значи-мость фактора по 5-балль-ной шкале Итог. балл по фак-тору
A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Пример распределение должностей по грейдам приведен в таблице 16.

Основные этапы разработки системы грейдов:

1.Оценка содержания работы и описания должности/рабочего места.

2. Подготовка к оценке: выбор факторов, описание факторов по уровням, взвешивание факторов, разработка бально-факторной шкалы.

3. Проведение оценки, определение количества баллов.

4. Грейдирование, определение количества грейдов и распределение должностей по грейдам.

5. Определение структуры и величины окладов для каждого грейда и каждой должности.

Таблица 16. Распределение должностей по грейдам

№ грейда Кол-во баллов Подразделение Должность Категория персонала Размер заработной платы, д.е.
Мин. Средн Макс.
8-25 Производство Уборщица Обслужив.
26-45 Производство Рабочий Рабочие
46-65 Администрац. Секретарь Служащие
66-80 Производство Мастер Специалисты
Бухгалтерия Бухгалтер-экономист Специалисты
81-100 Юрид. отдел Юрист Специалисты
101- 135 Производство Руководитель техотдела Специалисты
Гл. инженер Специалисты
136-170 Бухгалтерия Гл. бухгалтер Специалисты
Отдел кадров Начальник отдела кадров Специалисты
171-190 Администра-ция Дир. по персон. Управленческий
Финансовый директор Управленческий
Директор по развитию Управленческий
191-240 Администрац. Ген. директор Управленческий

Преимущества грейдирования:

• формирование единых правил связи между квалификацией (компетенцией) и должностным окладом сотрудника. Установление объективную ценность каждого сотрудника для компании;

• позволяет упорядочить заработную плату, избежать разброса зарплат внутри компании;

• повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и что для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности;

• позволяет повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

• позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

• позволяет увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50 % за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности;

• позволяет качественно оценить персонал;

• позволяет привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;

• понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снижается текучесть кадров, позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 9887 —

| 7437 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Что такое грейд и как определить реальный размер заработной платы, на которую может претендовать соискатель?

Прежде всего не стоит воспринимать упоминание о грейдах как отговорку менеджера по персоналу, позволяющую избежать озвучивания реального размера зарплаты конкретной должности. Там, где грамотно функционирует система грейдинга, как правило, проще разобраться и в сроках повышения заработной платы, и в размерах ее увеличения.

Что такое грейдинг?

Система грейдинга достаточно нова для кадрово-финансовой политики многих российских компаний. Не стоит удивляться и тому, что достаточно большое количество специалистов по работе с персоналом только наслышаны о ее существовании, но на практике никогда ее не применяли.

Грейдинг не новинка в мировой кадровой политике, по крайней мере речь об этой системе ведется уже с 1940-х гг. Именно тогда о ней впервые заговорили в связи с разработками американца Эдварда Хея, президента и основателя консалтинговой компании Hay Group. Но что хорошо для западного менталитета, не сразу и далеко не всегда приживается в российской действительности.

Уже давно ставшая хрестоматийной пирамида Маслоу говорит о том, что любой человек ориентируется в первую очередь на удовлетворение базовых потребностей – в пище, воде, безопасности. А раз это можно получить за деньги, то именно они становятся ведущей мотивацией для эффективного труда. Сложно предположить, чтобы удовлетворение базовых потребностей сотрудников было напрямую увязано с корпоративными ценностями компании. Следовательно, размер финансовой компенсации труда будет все-таки превалировать над факторами нематериальной мотивации работника.

Именно на этой основе и функционирует система грейдирования, направленная на финансовое стимулирование персонала.

Но в то же время не стоит путать грейдинг и просто начисление бонусов и премий, так как между ними существуют качественные различия.

Сама система грейдирования заключается в том, что иерархия должностей на предприятии выстраивается по определенным критериям, что, в свою очередь, влияет непосредственно на размер заработной платы сотрудника.

И грейд, и полный апгрейд

Далеко не все HR-специалисты видят необходимость внедрять систему грейдирования в своих компаниях. Когда речь идет о небольшой фирме, численностью 5-8 человек, то это можно вполне объяснить. Но если имеется в виду крупная организация, где трудится несколько сотен человек и более, то зачастую в подобном решении кроется простое нежелание практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.

Читайте так же:  Земли сельхозназначения можно ли строить дом

Да, в конечном итоге грейдинг направлен на стимулирование труда каждого сотрудника, но все же он затрагивает не только финансовую сторону. Прежде всего упорядочивание происходит в самой структуре организации.

В настоящее время система грейдирования делится на грейдинг должностей и грейдинг сотрудников. И если первый тип уместен прежде всего в крупных компаниях, то второй предпочтителен в небольших фирмах. Но оба типа грейдинга нацелены прежде всего на финансовую стимуляцию работника, а уже потом на нематериальные виды поощрений.

Зачастую специалисты по работе с персоналом не хотят ломать уже сложившиеся кадрово-финансовые взаимоотношения. Система премирования сотрудников с хорошими показателями тоже достаточно эффективно работает, а особого желания ранжировать должности, применяя достаточно сложные системы расчетов, не возникает.

Но без системы грейдов проблематично определить реальную стоимость того или иного специалиста и предложить ему адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Следует четко обозначить его личный вклад в развитие бизнеса компании.

«Если сотруднику начисляют оклад, который явно не соответствует его уровню профессионализма и работоспособности, то работодатель оказывается в проигрыше. Но если работник получает зарплату меньше его „рыночной стоимости“, то уровень его заинтересованности рано или поздно упадет и он уволится. А значит, компания снова проиграет», – делится своим мнением Елена Савельева, независимый бизнес-тренер.

Сколько стоит каждый отдельный сотрудник?

Грейдинг является достаточно точной методикой, и простого описания качества работы того или иного сотрудника здесь явно недостаточно. Как показывает практика многих компаний, успешно внедривших систему грейдирования, на полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.

[2]

Грейдинг основывается прежде всего на балльно-факторной оценке эффективности труда каждого работника. К тому же если в организации встает вопрос о грейдировании, то проводить его надо по всем уровням должностей, включая высшее руководство, о чем нередко забывают на практике.

Но не стоит и чрезмерно усложнять, придавая излишнюю математичность там, где можно обойтись более простыми способами. Поскольку упор делается на внедрении ключевых показателей эффективности и связанных с ними начислениях бонусов, то фактический размер заработной платы зависит от личных достижений сотрудника, от того, как он выполняет план.

Существуют и психологические причины, объясняющие нежелание ряда HR-специалистов внедрять грейдирование в своих компаниях. В большей степени это связано с вполне прогнозируемым недовольством той части сотрудников, оклад которых может понизиться именно в результате их реальной оценки. Неизбежность увольнений, а также затрат, связанных с поиском и адаптацией нового работника, заставляет откладывать введение подобной системы, хотя, как показывает практика, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане достаточно быстро.

Грейдинг учитывает самые различные показатели ценности каждого специалиста, непосредственно определяющие размер его заработной платы и вознаграждений. Среди таких факторов и степень ответственности сотрудника, и влияние его работы на бизнес-результат всей компании, а также достаточно редкий для отечественной практики расчет цены. ошибки. Кроме того, берутся в расчет реальные условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналитической нагрузки на конкретного сотрудника.

Когда грейдинг не панацея

Несмотря на неоспоримую полезность и эффективность, не стоит преувеличивать реальную значимость этой системы стимулирования. Так как внедрение системы грейдирования потребует затрат – как временных, так и финансовых, стоит определиться, насколько это действительно необходимо в отдельно взятой компании.

Как показывает практика, грейдирование требуется в организациях, где численность сотрудников свыше 50 человек. Если речь идет о небольшой семейной фирме, где трудится всего несколько человек, то, конечно же, не стоит замахиваться на сложные математические вычисления, требующие привлечения консалтинговых компаний.

Грейдинг также не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна стратегия поведения на рынке.

Видео (кликните для воспроизведения).

Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний и сейчас проходит своеобразную апробацию в отечественных условиях. Внедрение грейдов не всегда способно решить проблемы в кадрово-финансовой политике предприятия. Но все же в тех случаях, когда размер организации позволяет применять грейдирование, процесс финансового мотивирования сотрудников значительно упрощается.

Источники


  1. Власова, Т.В. Теория государства и права / Т.В. Власова. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 226 c.

  2. Власенко, Н.А. Модернизация специальностей в юриспруденции. Сборник материалов по итогам подготовки паспорта специальностей научных работников / Н.А. Власенко. — М.: Проспект, 2015. — 747 c.

  3. Будяну В. А., Мытарев С. А., Сумская Е. Г. Правоведение за 24 часа; Феникс — Москва, 2009. — 288 c.
  4. Кучерена, А. Г. Адвокатура в условиях судебно-правовой реформы в России: моногр. / А.Г. Кучерена. — М.: Юркомпани, 2017. — 432 c.
Система грейдов в оплате труда — это что
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here