Сокращение рабочих мест в условиях кризиса панацея ли

Полная информация по теме: "Сокращение рабочих мест в условиях кризиса панацея ли" с профессиональной точки зрения. Если будут вопросы - задавайте их нашему дежурному специалисту.

Сокращение рабочих мест в условиях кризиса: панацея ли?

В ситуации экономического кризиса многие организации вынуждены искать меры сокращения расходов на персонал. Наиболее очевидная мера – сокращение штатов. Однако при сокращении штатов теряется, зачастую безвозвратно, возможность развития организации, поэтому стоит прорабатывать иные возможности сокращения расходов на персонал. Настоящая статья описывает ряд способов сокращения расходов на персонал, не приводящих к увольнениям.

В рамках соответствующей статьи внимание будет уделено следующим возможностям выхода из сложной экономической ситуации: изменение графика сменности, изменение количества рабочих часов, количества рабочих дней в неделю, а также изменение трудовой функции сотрудников.

в определенных ситуациях может позволить работодателю сократить как расходы на оплату труда (за счет уменьшения времени работы и соответствующего уменьшения числа оплачиваемых часов), а также возможно снизить связанные с этим издержки, например, расходы на перевозку персонала к месту работы и обратно и тому подобные.

Учитывая всё вышесказанное, необходимо понимать, что в условиях кризиса, для работников важно сохранение работы, как и для работодателей важно компенсировать сокращение объемов продаж, сокращение прибыли в определенных сферах, в том числе за счет сокращения расходов или увеличения прибыли в других сферах.

© Вадим Васильев , 2015

статья актуальна на 16 ноября 2015

of your page —>

Медпреды в условиях кризиса: поиски работы

Останутся западные компании на рынке или нужно скорее устраиваться медицинским представителем в российскую компанию. С рынка в основном уходят компании, которые недавно начали свою деятельность в России – несколько лет назад. Также уходят небольшие, малоизвестные компании.

Если в Вашей компании не ходят слухи о грядущих сокращениях, если Вы работаете в должности «медицинский представитель» в стабильной западной компании высокого уровня, то рекомендуем пока остаться в своей компании и переждать. Сейчас не лучшее время менять работу. Искать большего оклада или лучших условий работы, карьерного роста сейчас не приходится. Многие компании урезают бюджет, убирают индексацию заработных плат, стоматологию из ДМС, компенсации питания, некоторые компании вынуждены удерживать бонусы. Подумайте: возможно, о месте, где Вы сейчас работаете, мечтают тысячи людей. Цените то, что у Вас есть. Также, сейчас не время хлопать дверью, если Вас не устраивает начальник. Придется немного потерпеть. Сейчас многим приходится, так сказать, затянуть пояса потуже.

Пару слов о компенсации. Действительно, человек, который давно не искал работу и в силу обстоятельств оказался «на улице», но с компенсацией, радуется долгожданному отпуску. Ему кажется, что он может себе позволить расслабиться, отдохнуть и не спешить с поиском работы или тщательно выбирать вакансии, ведь у него есть «финансовая подушка». Неделя, две – может быть. Но чем дольше Вы не работаете, тем ниже Ваше резюме в рейтинге по сравнению с другими кандидатами. Также следует помнить, что сейчас деньги есть, а завтра их может не быть. Доллар и евро растут, цены тоже, а вакансий в скором времени может стать еще меньше. Аналитики прогнозируют пик безработицы на конец лета / начало осени. Лучше не ждать этого времени и устраиваться сейчас, пока еще есть вакансии, и есть из чего выбрать.

Всем удачи и успехов в поиске!

Брагина Маргарита
Рекрутинговая компания AVICONN
Старший консультант по подбору персонала

Когда прекратчтся сокращения рабочих мест


Сокращение числа рабочих мест в связи с роботизацией

производства и других сфер использования человеческого труда. Это один из заметных трендов, действующих на мировом рынке в «десятые годы». Можно предположить, что тренд будет умощняться — все больше людей станет ежедневно лишаться работы из-за автоматизации производства и обслуживания, а также других сфер, где пока что применяется человеческий труд.

В связи с этой темой обсуждается необходимость перехода на систему гарантированных выплат населению. На июньском референдуме в Швейцарии население проголосовало против таких выплат.

Процедура увольнения работника.

Выплаты при сокращении сотрудника

Сокращение штата работников – процедура, которая требует соблюдения определенных правил и осуществления необходимых выплат со стороны работодателя. Каков порядок увольнения по сокращению штатов, какие документы необходимо оформить, кого нельзя сократить, какие компенсации и выплаты при сокращении работника должен оплатить работодатель? Эти вопросы разберем в статье ниже.Если в организации принято решение сократить штатные единицы или целый штат, то этот процесс нужно правильно оформить, увольнение должно подчиняться определенным правилам, а работнику должен быт оплачен ряд компенсационных выплат.

Прежде всего, стоит отметить, что сокращение численности работников подразумевает под собой уменьшением штатных единиц одной или нескольких должностей, а сокращение штата – это исключение из штата сотрудников должности полностью. Например, в штатном расписании прописано, что в организации имеется

Преимущественные права работника оставления на работе при сокращении

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 288-16-54. Это быстро и бесплатно! Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, основанием для увольнения работника, инициированное работодателем, может быть сокращение штата или численности работников.

Сокращение штата значит, что упраздняется определенная должность, и будут уволены все работники, занимающие её.

На работе сокращение: права работника

0 0 Увольнение работников по — это длительный и очень ответственный процесс для любого работодателя.

Кроме этого, работодатель должен предложить данной категории подчиненных имеющиеся вакансии, а также не допускать приема на работу новых людей.Перед проведением увольнений по сокращению штатов работодатель должен выполнить несколько условий:- изменить существующее штатное расписание или утвердить новое, которое бы показывало невозможность расширения штата больше положенных в нем должностей;- уведомить подчиненных об этом за 2 месяца;- предложить трудящимся другие вакансии, которые имеются в организации;- поставить в известность органы занятости в определенный

Сокращение штата работников (ТК РФ).

Иногда причиной увольнения одного или нескольких сотрудников предприятия становится не решение работодателя или самого работника, а объективная необходимость.

Для того чтобы разобраться в тонкостях темы и понять, кто, как и при каких обстоятельствах может быть

Сокращение штата в структуре юридического лица – достаточно распространенная практика в настоящее время. Но существуют ли законодательно обоснованные причины для проведения такой процедуры?

Может ли работодатель произвести необоснованное сокращение и что за это ему грозит? На эти и другие вопросы мы ответим далее.

Статья Что регулирует П. 2 ст.

81 ТК РФ Содержит лишь соответствующее основание, по которому трудовые взаимоотношения могут быть аннулированы Ст. 178-181 ТК РФ Регламентируют, какие гарантии положены сотруднику при сокращении, однако в нормативных положениях данных статей также не указываются причины И хотя в ТК РФ явно не содержится правовых норм, устанавливающих основания для сокращения штата, некоторые объективные причины все же можно найти.

Рассмотрим, какие же именно. Своего рода основания для сокращения штата работников перечислены в ст.

74 ТК РФ. Согласно

Сокращение работника — основные моменты, приказ, уведомление, выплаты и другие нюансы

Сокращение работника – процедура сложная, и прежде чем к ней приступать, следует учесть несколько основных моментов.1.

Изначально сокращается не конкретный работник, а его рабочее место. Происходить это может вследствие необходимости уменьшить численность по тем или иным должностям, вовсе ликвидировать должность в штатном расписании.

Так же причиной может быть ликвидация организации. 2. Законодательство разрешает работодателю производить вышеупомянутые процедуры по своему усмотрению, исходя из производственной или экономической целесообразности, однако они должны быть обоснованы, и если дело дойдёт до суда, эта обоснованность может быть судом проверена.3. Некоторые категории работников имеют «привилегированное» положение по сравнению с остальными и могут быть сокращены лишь в последнюю очередь с соблюдением особых процедур, или же вообще не могут быть сокращены (за исключением случая полой ликвидации организации).4.

Сокращение сотрудников: статьи, процедура, правила

0 0 Уменьшение производства во многих отраслях промышленности является нормальным последствием мирового экономического кризиса. В результате владельцы фабрик и предприятий вынуждены существенно сокращать штат сотрудников.

Утверждается новое расписание специалистов, согласно которому в дальнейшем происходит работа организации или предприятия. Здесь указывается общая численность работников после проведения процедуры сокращения, а также дата введения нового расписания в действие. На предприятие может быть уменьшено количество работников всех категорий или же отдельных специальностей.

Сокращение рабочих мест в условиях кризиса: панацея ли?

Не стоит обходить и закон. Ведь его нарушение тоже может служить убытком и проблемами для предприятия. При сокращении работодателю запрещено увольнять:

    беременных женщин; женщин, у которых есть дети в возрасте до трех лет.

При этом не имеет значения, находится сотрудница в отпуске по уходу за ребенком или уже вышла на работу (определение Верховного суда РФ от 30 марта 2015 г.

Сокращение рабочих мест в условиях кризиса: панацея ли?

Как доказать свою правоту при увольнении за пьянство?
Когда нельзя уволить за прогул

Не стоит обходить и закон. Ведь его нарушение тоже может служить убытком и проблемами для предприятия.

При сокращении работодателю запрещено увольнять:

  • беременных женщин;
  • женщин, у которых есть дети в возрасте до трех лет. При этом не имеет значения, находится сотрудница в отпуске по уходу за ребенком или уже вышла на работу (определение Верховного суда РФ от 30 марта 2015 г. № 21-КГ14-14);
  • одиноких матерей, воспитывающих ребенка-инвалида до 18 лет или малолетнего ребенка до 14 лет, а также других лиц, воспитывающих указанных детей без матери;
  • родителя или иного законного представителя ребенка, который является единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;
  • родителя или иного законного представителя ребенка, который является единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, где есть трое и более малолетних детей, при условии, что другой родитель или другой законный представитель официально не работает .

Данные правила предусмотрены статьей 261 Трудового кодекса РФ.

При увольнении сотрудника руководство обязано следовать увольнительным процедурам, которые предусмотрены законом. Кандидат на увольнение должен получить письменное уведомление о том, что он может быть сокращен не менее чем за два месяца до дня ликвидации его деятельности на предприятии.

Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения срока, указанного в части второй настоящей статьи, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении. При угрозе массовых увольнений работодатель с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации принимает необходимые меры, предусмотренные настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашением.

Такой порядок предусмотрен в части 2 статьи 180 Трудового кодекса РФ. К тому же руководство обязано обращать пристальное внимание на заслуги и преимущества работника, который представлен как кандидат на увольнение. В противном случае — велика вероятность, что на компанию могут подать иск в суд. А это достаточно долго, конфликтно и совершенно не бесплатно, так что сначала задумайтесь, сможете ли вы безболезненно для компании сократить рабочие места?

Сокращение штата — не панацея

Распространенное мнение — сокращение штатов неизбежно должно привести к улучшению финансовых показателей. Однако факты не подтверждают такой линейной зависимости. Зачастую выигрыш от этого ничтожен, а порой эффективность бизнеса даже падает. Конечно, если проблема бизнеса в объективном падении спроса на продукцию компании, например, из-за того, что появился принципиально новый вид товаров, который оттянул на себя значительную долю потребителей, тогда сокращение производства и штата помогают компании выжить.

Совсем другое дело, если увольнения используются в качестве профилактической оздоравливающей меры. Некоторые руководители прибегают к этому средству регулярно, полагая, что это повышает операционную эффективность. Часто подобную профилактику инициируют консультанты, называя ее «реинжинирингом», «корпоративным обновлением», «оптимизацией».

Обычно целью подобных шагов объявляется повышение производительности труда. Однако сокращения — не панацея от низкой производительности. Высокую эффективность дает сплав многих факторов, среди которых высокая квалификация людей, грамотная мотивация, правильный инжиниринг бизнес-процессов и др. Увольнениями можно достичь кратковременного улучшения финансовых показателей, однако в долгосрочной и даже среднесрочной перспективе подобная стратегия не обеспечивает компании процветания.

Регулярные и особенно массовые увольнения могут плохо сказаться на имидже компании и руководителя. Печален пример Альберта Данлэпа — бывшего гендиректора Sunbeam, известного под кличкой Эл-Бензопила: он отвратил многих западных топ-менеджеров от непродуманного сокращения издержек «под корень». В свое время Джека Уэлша, только возглавившего General Electric, журналисты прозвали Нейтронным Джеком за то, что он увольнял сотрудников целыми отделами, подобно нейтронной бомбе, оставляя нетронутыми лишь голые стены. Он потом долго не мог отделаться от этой клички и, по его собственному признанию, очень страдал от этого.

Сокращение штатов можно провести, не прибегая к увольнениям как таковым. Достаточно не брать новых сотрудников — остальное довершит естественная текучесть кадров. В секторах с высокой сменяемостью персонала это особенно наглядно. Например, вряд ли кто-то слышал о массовых увольнениях в сети McDonald’s даже во время рецессии.

Правда, текучка может выручить не всегда. Если увольнения неизбежны, необходимо довести до сведения каждого, какова стратегическая задача реструктуризации и какие изменения необходимы. Важно не скрывать от персонала смысл происходящего, иначе в атмосфере всеобщей паники и неразберихи можно потерять ценных специалистов, не говоря уже о падении морального духа коллектива в целом.

Но даже хорошо продуманные и спланированные увольнения иногда снижают производительность. Причина в том, что нарушается сложившаяся система взаимодействия сотрудников. Во многих случаях она оптимальна: распределение ролей складывается и отшлифовывается годами и вмешательство, даже тщательно продуманное, ведет к разрушению налаженного механизма. Директор, который видит ситуацию с высоты птичьего полета, может не учесть этого и подорвать основу эффективного функционирования своего бизнеса.

Кроме того, сокращение штатов — это всегда стресс для организации: у «выживших» остается чувство неуверенности. Консультанты уверяют, что это становится своеобразной встряской для них и они начинают работать более старательно. Однако этот фактор действует лишь до определенного предела: слишком высокий уровень тревоги и неуверенности дезориентирует персонал, мешает работать. Людей нужно успокоить, они должны убедиться, что им ничего не грозит. Иначе они будут думать не о пользе общего дела, а о том, как спасти себя

ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА: «Простое сокращение персонала как панацея «от всех бед» не сработает», Олег Простолупов

Количество резюме сегодня практически на треть превышает количество вакансий. Правда, встретить среди желающих найти работу опытных управленцев высшего звена — большая редкость. Поэтому мы были крайне удивлены, наткнувшись в интернете на резюме действительно грамотного специалиста.

Как ищут работу профессионалы такого уровня? Как чувствуют себя в роли соискателя? Какие требования предъявляют к работодателю? На эти и другие вопросы отвечает Олег Простолупов, в бывшем топ-менеджер нескольких крупных белорусских предприятий, Магистр бизнес администрирования, бизнес-консультант, а ныне …активный участник рынка труда.

— Как Вы оцениваете сложившуюся ситуацию? Насколько сильно, на Ваш взгляд, кризис затронул нашу страну в целом и белорусский бизнес в частности?

— Ситуация парадоксальная. С одной стороны: нехватка денежных ресурсов, снижение объемов реализации предприятий, в первую очередь экспортно-ориентированных, другие критические проявления. Относить это к проявлению кризиса или к реальным просчетам в управлении — тема для отдельной дискуссии и анализа конкретных предприятий.

С другой стороны: продолжается обновление основных средств, перевооружение промышленности, объемы производства в целом ряде отраслей сопоставимы с предыдущими годами.

Конечно же, динамика резко ухудшилась. Но то, что кризисные явления на сегодняшний день не так заметны как в соседних странах — это факт.

— Как Вы относитесь к тому, что в связи со сложной экономической ситуацией работодатели ринулись первым делом сокращать персонал? Оправданы ли такие меры?

— Бездумные, скоропалительные решения зачастую приводят к печальным последствиям. Простое сокращение как панацея «от всех бед» не сработает. Особенно если это касается ключевых подразделений, участвующих в цепочке ценностей предприятия. Легко свалиться в «штопор». Сокращение персонала — снижение объемов (из-за невозможности выполнить запросы клиентов) — сокращение — очередное снижение объемов и т.д. …

Другое дело, если сокращение персонала — это этап планомерного повышения эффективности работы предприятия. Должен быть проработан и осуществлен комплекс мер. От «видения предприятия» в результате проводимых изменений до отработанного аутсорсинга и взаимодействия с подрядными организациями. В разрезе персонала это и работающая система оценки, и автоматизация труда, и отказ от тех или иных бюрократических процедур, упрощение, стандартизация деятельности…

При снижении объемов пристальное внимание обращается на постоянные издержки. А персонал у многих предприятий — одна из основных постоянных статей затрат. Ведь это не только заработная плата, но и аренда, и оборудование и обслуживание рабочих мест, мотивационные мероприятия и мероприятия по охране труда, а также многое другое.

И в том, что ситуация заставила обратить внимание на эффективность сотрудников, задать вопросы об обновлении деятельности предприятий я вижу положительный момент.

— Согласны ли Вы с тем, что, если еще год назад балом правили сотрудники и соискатели, то сейчас настало время работодателей?

— Нельзя давать такую однозначную оценку ни ситуации 2007 года, ни 2009 года. Во многом это зависит от целей предприятия. Целый ряд субъектов хозяйствования на протяжении многих месяцев не могут найти сотрудников, соответствующих их требованиям, в том числе и на управленческие должности. Особенно сложно это сделать, если стоит задача экспансии на сужающиеся рынки. И в прошлом был компромисс между сотрудниками и работодателями, и сейчас. Другое дело, что альтернатива — российский и украинский рынки труда сократились. Соответственно, соискателей стало больше, а вакансий меньше.

— Является ли кризис одной из причин того, что сегодня Вы и сами являетесь соискателем?

— Весьма косвенно. Например, при проведении мною диагностики предприятия выявляется, что оно не обладает ничем, что способно дать требуемый работодателем результат в нынешних условиях. И основная задача — не допустить убыточности предприятия (банкротства). Надо умерить аппетит. В корне изменить подход к деятельности. Открывая глаза работодателю на это, ответственный менеджер рискует стать ненужным. Здесь становится вопрос не о кризисе, а о степени доверия к профессионалу и взаимодействии работодателя и управленца.

Или противоположный взгляд: кризис полный, ничего не поделаешь, никакой менеджер не поможет, «даст Бог — выплывем». Сложно убедить владельца бизнеса, что при некоторых изменениях ситуация может быть не только управляемой, но и доходной. Пусть и с не очень высоким результатом.

Полное игнорирование кризисных явлений, как и переоценка их влияния на предприятия стали весьма популярны среди предпринимателей. Это опасно для бизнеса. Именно благодаря распространенности такой точки зрения кризис в какой то степени коснулся и меня.

— Какие источники поиска работы используют профессионалы такого уровня как Вы? Какие из них, на ваш взгляд, самые эффективные?

— Самый эффективный — по рекомендациям и через знакомых. В первую очередь, из-за сложности оценки руководителя работодателем на этапе приема на работу. Да и на испытательном сроке также — ведь работа управленца не дает моментального результата, а ситуация меняется с достаточно большой скоростью. При приеме на работу путем рекомендаций работодатель «может быть уверен» в правильности выбора сотрудника.

Видео (кликните для воспроизведения).

Интернет, как наиболее демократичный и доступный способ поиска работы, должен быть использован однозначно. Другое дело КАК. Это не просто вывешенное резюме. Должна быть активная позиция на форумах, решение кейсов и помощь в решении реальных задач предприятий.

Кадровые агентства, по моему мнению, в последнее время не справляются с возросшим потоком соискателей. Да и прежняя методика оценки кандидата по четко заданным критериям (пол, возраст, образование) не дает высокой эффективности. Но еще раз подчеркну — это мое субъективное мнение.

Рекомендовал бы управленцам обращаться к потенциальным работодателям (инвесторам) с готовыми бизнес-проектами. В них должны быть четко прописаны цели, в том числе и финансовые, обязанности каждой из сторон и контрольные точки для оценки деятельности и т.д. Ведь это все равно придется делать при приеме на работу, только применительно не к своей идее, а к действующему бизнесу.

Короче говоря, залог успеха — это активная позиция, широкий круг общения в бизнес-среде, разносторонний подход к решению задачи поиска работы.

— Ужесточились ли требования работодателей? Какие качества и навыки специалиста сегодня выходят для них на первый план?

— К управленцам высшего звена и раньше были весьма жесткие требования. Поэтому изменения не так существенны. Другое дело, что участились случаи противоречия неформальных требований (не возраст-пол-образование).

[3]

С одной стороны, должны проявляться и гибкость, и быстрота принятия решений, умение действовать в условиях большой неопределенности. По большому счету, ориентированность на «моментальный» эффект. При этом многие ждут классического менеджмента, «как в книжке», гарантий результата, в первую очередь, финансового, достижений стратегических целей.

Подходы к решению задач в период бурного роста рынков и управление предприятием в период сужения рынков абсолютно разные. На первое место должны выходить риск-менеджмент, нестандартный подход к решению задач, альтернативные стратегии. На это работодатели почему-то не обращают внимания. Пока во всяком случае.

— А какие требования предъявляете к работодателю Вы — как соискатель, как опытный руководитель высшего звена?

— Назвал бы это пожеланиями к работодателю. Стратегический подход. Умение придерживаться утвержденной линии, отсутствие «шарахания» в стратегических вопросах. Держать слово, несмотря на сложности — никаких изменений задним числом. Для меня важно доверие ко мне со стороны руководителя как к профессионалу и как к личности. Невмешательство в текущую деятельность — работа и оценка деятельности по оговоренным контрольным точкам.

Либо это может быть совместная работа — как соратников, как людей, движущихся к общей цели.

— Можете ли Вы оценить современный рынок труда как его «непосредственный участник»? Каковы его отличительные особенности и наметились ли какие-либо тенденции?

— Тенденция в том, что потенциальные работодатели четко сориентированы на получение прибыли в нынешних непростых условиях на уровне растущего рынка. Те предприятия, которые более критично относятся к действительности, вакансий практически не открывают: «издержки надо сокращать», «коней на переправе не меняют», «сами справимся» и т.д.

Возросший спрос на менеджеров по продажам породил дефицит. Конечно, и в предыдущие годы были востребованы действительно умеющие и желающие работать продавцы. Но сегодня «старые» сотрудники пока не готовы работать в новых условиях и поэтому их пытаются заменить. Но здесь вопрос в управленцах, которые в состоянии направить, научить, заставить работать по-новому.

Еще одна тенденция — ухудшение условий в плане социальных гарантий. Практически сложно говорить о высоких окладах. Гораздо легче договариваться о прямой связи дохода сотрудника и результатов его деятельности. Здесь для кандидата важна быстрая и грамотная диагностика предприятия на тему возможности достижения целей. Но и работодатель тоже рискует, принимая на работу нового сотрудника. Тем более, управленца высокого уровня.

— Каков Ваш прогноз на развитие ситуации в ближайшем будущем?

— Сложно делать прогнозы. Уверен, что в ближайшие год-два рынок изменится, в том числе и рынок труда. Надеюсь, что обновление даст дорогу высокопрофессиональным и любящим свое дело людям.

Хотелось бы дать несколько рекомендаций. Для соискателей: в первую очередь, нельзя быть уверенным. Человек должен быть уверен в себе, а не в работодателе. Перекладывание ответственности за свою судьбу на других людей недопустимо. Чем я еще могу быть полезен организации? Все ли я сделал, для того чтобы вся фирма была уверена в завтрашнем дне? Это основные вопросы, которые должен ставить каждый сотрудник перед собой в это нелегкое время.

И отдельно для соискателей-управленцев: оценить амбиции в плане решаемых задач, ведь даже крупнейшие концерны вынуждены отказываться от глобальных задач. Как вариант, организовывать собственный бизнес. Пусть небольшой. Многие из опытных менеджеров умеют и работать с инвесторами, и выстраивать системы, и создавать команду профессионалов, и продвигать бренды и услуги.

Записала Юлия Мудревская

Читайте также в свежем номере еженедельника «ТОП-Персона»:

Скачивайте свежий номер еженедельника «ТОП-Персона» здесь.

Также можно оформить бесплатную подписку на еженедельник на главной странице сайта «ТОП-Персоны».

Сокращение затрат в условиях кризиса

В сложной бизнес-ситуации стремление «порезать косты» выглядит вполне естественно. Но не спешите браться за скальпель – начните с анализа, иначе хаотические действия приведут к краху вместо успеха.

И вот он пришел, многократно предсказанный, но совершенно нежданный очередной экономический кризис. По опыту предыдущих кризисов мы все уже знаем: первое, что следует делать руководителям, – это сокращать все расходы по максимуму, резать все и всех. Однако некоторые компании не пережили предыдущий кризис именно потому, что резали расходы панически и хаотически, выплеснув «ребенка», то есть свои ключевые конкурентные преимущества, вместе с «водой», то есть с несущественными издержками. Эта статья не претендует на то, чтобы охватить все аспекты оптимизации затрат компании (подразделения) в условиях кризиса. Она предлагает ответ всего лишь на один вопрос – с чего начать этот неприятный, трудный и очень ответственный процесс. Ведь самое трудное – это начало любого процесса.

Мое предложение – начать с анализа в строгом соответствии с первой фазой управленческого цикла. В этой статье вы найдете список вопросов, на которые я рекомендовала бы ответить руководителю прежде, чем браться за скальпель. Они основаны на моем управленческом опыте, в том числе во время предыдущего кризиса. Примечательно то, что добросовестные ответы на некоторые из них могут автоматически привести к оптимизации некоторых бюджетных статей.

За основу такого анализа я предложила бы взять старую добрую маркетинговую модель «6P» (people, price, product, place, promotion, processes). Она проста в применении и закрывает все структурные подразделения и все бизнес-процессы коммерческой компании. Все вопросы, которые, на мой взгляд, могут способствовать принятию оптимальных решений по сокращению затрат компании, далее будут разбиты на шесть соответствующих параграфов.

1. Люди

Прежде чем сокращать штат, я предложила бы четко разобраться с вопросом, какие фактические должностные обязанности выполняет каждый из ваших сотрудников. Далеко не во всех компаниях принято прописывать должностные обязанности, часто даже прямые начальники не знают всего объема работы, проделываемой подчиненными. Важно не попасть в ситуацию, когда вы сокращали исполнителя одних функций, а сократили исполнителя совсем иных, жизненно важных для компании.

1.1. Соответствуют ли должностные обязанности сотрудников их фактической работе? Предложите им прописать свои функции. Я думаю, они отнесутся к этому предложению позитивно, стараясь доказать свою незаменимость для компании. Это необходимо для ответа на следующий вопрос.

1.2. Дублируются ли одни и те же функции в должностных обязанностях различных сотрудников? Не путайте дублирование с одинаковыми функциями в различных географических районах или сегментах бизнеса. Здесь я говорю только про полное дублирование. Даже в компаниях с четко прописанными должностными обязанностями оно возникает неизбежно в процессе работы. Это означает, что вы платите нескольким людям зарплату за одно и то же. Простая процедура открывает возможность для сокращения штатного расписания без потери фактически выполняемой работы.

1.3. Каковы все составляющие компенсационного пакета ваших сотрудников, и как они соотносятся со стандартами рынка? Как давно вы сверяли уровни зарплат сотрудников с данными рынка труда? За последние пару месяцев ситуация на рынке труда должна была сильно измениться.

1.4. Каковы скрытые составляющие компенсационного пакета сотрудников – микроавтобус от метро, бесплатные обеды, кофе, чай, молоко, микроволновка, холодильник для частного пользования? Часто бывает так, что сокращение одного из таких удобств демотивирует сотрудников больше, чем лишение премии. Ведь про премию они все понимают и сочувствуют руководству, а вот крохоборство редко находит понимание. Если сокращение подобных удобств даст значимое облегчение финансовой ситуации, это надо обязательно объяснить сотрудникам.

1.5. Есть ли в компании «неувольняемые»? В моей практике был случай, когда наличие в компании матери полуторагодовалого ребенка полностью изменило стратегию этой компании на российском рынке.

2. Дистрибуция

2.1. Вы знаете, кто те 20% клиентов, которые приносят вам 80% оборота? Выведите список всех клиентов с их годовыми оборотами. Отделите верхние 20% имен. Вы удивитесь, но их суммарный оборот будет близок к 80% всего оборота, в соответствии с правилом Парето. В нескольких FMCG-компаниях я убеждалась в действенности правила Парето.

2.2. Выделите те 20% клиентов, которые приносят вам 80% прибыли, и сравните первый список со вторым. Выделите клиентов, повторяющихся в обоих списках. Это ваши «священные коровы», никакие сокращения не должны ставить под угрозу работу с ними.

2.3. Как ваши кредитные условия соотносятся со стандартами рынка на данный момент, с предложениями конкурентов? Опять же, они могли измениться за время кризиса.

2.4. Проделайте вычисления по правилу Парето для ваших каналов сбыта.

2.5. Проделайте вычисления по правилу Парето для географических территорий, с которыми вы работаете.

2.6. В каких сегментах или областях вашего рынка «загибается» кто-либо из ваших конкурентов? Насколько реально и целесообразно подобрать этот бизнес? Что для этого надо?

3. Продуктовый портфель (портфель услуг)

Кризис серьезно меняет любой рынок. Чем быстрее вы адаптируете ваш портфель товаров (услуг) к новым условиям, тем меньше придется резать и сокращать в других областях вашего бизнеса.

3.1. Освежите разделение ваших продуктов или услуг по матрице BostonConsultingGroup, в соответствии с кризисными изменениями на рынке. Эта матрица дает простые и полезные рекомендации по оптимизации портфеля товаров/услуг: следует продвигать «звезд», избавляться от «собак», доить «коров» и внимательно анализировать успехи и перспективы «проблемных детей».

3.2. Каково оптимальное количество SCU для вашей компании сейчас в условиях кризиса с учетом логистики, в сравнении с конкурентами?

4. Цена

4.1. Как давно вы проводили сравнительный анализ вашей цены с ценой лидера рынка (конкурентов) по всем вашим продуктам? Конечно же, по ключевым ценам вы держите руку на пульсе рынка ежедневно. А как со второстепенными продуктами или услугами? В кризис ситуация меняется намного быстрее, чем в обычное время.

4.2. Вы делаете сравнительный анализ только в ключевых регионах и сегментах рынка? Как обстоят дела с ценой в «пыльных углах»?

4.3. Есть ли у вас прайс-лидеры (продукты с нулевой наценкой) в продуктовом портфеле? Как давно вы их таковыми сделали? Насколько это на данный момент целесообразно для вас?

5. Промо (продвижение товаров или услуг)

5.1. Какая промо-активность уже оплачена и не может быть отменена? Требует ли она коррекции, адаптации к нынешним потребностям компании в рекламе?

[1]

5.2. Каковы ваши текущие затраты и бюджеты во всех областях промо-активности: OTL, BTL, печать, интернет, общественные связи, бюджеты для продвижения в рознице?

5.3. Какие из этих каналов промо-активности приносят вам максимальную отдачу на вложенный рубль? Вы проводили такие исследования? Как давно? Ситуация меняется очень быстро, например, резко растет эффективность рекламы в интернете.

5.4. Каковы текущие затраты ваших сотрудников на представительские расходы? Насколько и в какой форме они необходимы для продвижения компании? Я включила этот раздел в Промо сознательно. Представительские расходы предназначены для создания имиджа компании, их нельзя рассматривать вместе с расходами на канцтовары, куда они формально относятся.

6. Процессы

Вопросы, связанные с процессами, можно разбить на три основные подгруппы: производство, логистика и финансы. Условно сюда можно отнести все вопросы, связанные с подрядчиками. Вопросы, связанные с процессами, неисчерпаемы и очень специфичны для каждой компании. Для примера я привожу список вопросов по логистике для компании, торгующей товарами.

6.1. Каковы ваши оптимальные стоки (в днях или неделях) не «ваабще», а по каждой группе продуктов, а лучше по каждому SCU?

6.2. Какова оптимальная единица продажи (паллеты, коробки или штуки) не «ваабще», а по каждой группе товаров или SCU?

[2]

6.3. Сколько вы платите за ваш склад, сравнительно с новыми кризисными ценами на рынке? Как давно вы исследовали этот вопрос?

6.1.4.Сколько вы платите за транспорт, в сравнении с текущими реальными ценами на рынке? Как давно вы исследовали этот вопрос?

Теперь, ответив на все вышеперечисленные вопросы, но не раньше, сформулируйте ответы на следующие ключевые вопросы:

— Каковы базовые ценности (миссия, видение и стратегия) вашей компании?
— Каковы ваши ключевые конкурентные преимущества?
— Какова цель оптимизации/сокращения затрат/бюджетов? Представьте себе в малейших деталях свою преобразованную компанию (подразделение), как она работает.

Теперь можете смело начинать составлять план оптимизации затрат, а там и брать в руки скальпель или топор, в зависимости от результата проведенного анализа! Удачи!

Кризис-менеджмент в отеле: панацея или рабочий инструмент?

Статья опубликована в журнале за 5.2010
Рубрика: Не указано

Кризис-менеджментом в бизнесе называют некий комплекс управленческих решений, которые направлены на предупреждение и преодоление негативных явлений. В кризисное время фактически речь идет об адаптации всей деятельности отеля к новым экономическим условиям. В российском гостиничном бизнесе до некоторых пор очень мало кто занимался кризис-менеджментом системно. Об этом инструменте заговорили только на стыке 2008/2009, когда загрузка большинства отелей и показатели доходности уже неуклонно снижались.

Кризис-менеджмент, конечно, может быть инструментом санации бизнеса в разгар кризиса, как это произошло в России. Но, на мой взгляд, более правильным является другой подход, когда кризис-менеджмент как инструмент встроен в систему управления отелем. Его задача — постоянно диагностировать возникающие негативные явления и не давать им возможности развиться дальше. Причем внешние изменения могут быть и не такими значительными, как это случилось два года назад. Возможно, на рынок выходит еще один отель, кто-то из конкурентов вводит новую услугу, усиливая тем самым позиции своего предприятия и отбивая у вас клиента. Если все эти сигналы вы не отслеживаете и не реагируете на них, то оказываетесь в уязвимом положении.

Первый уровень: персонал, технологичность, управление

Диагностирование состояния дел в гостинице производится по четырем группам характеристик. Первое — это базовые элементы ведения бизнеса: персонал, уровень технологичности, инновационности бизнеса и уровень управления. Например, если говорить о команде отеля, нас интересует оргструктура, ее эффективность, отсутствие дублирующих функций. Мы выясняем, сколько человек у нас работает в расчете на один номер. Обычно в гостиницах категории «3 звезды» это не более одного человека, а в отелях уровня «5 звезд» показатель может составлять от 1,5 до 2,5 человек в гостиницах de lux. Сравнивая свой показатель со среднерыночным, мы понимаем, эффективны мы или нет. Кроме статистических данных, мы анализируем и уровень компетенции персонала, степень удовлетворенности людей своей работой, и мотивационные меры.

В случае нашей компании в прошлом году оргструктура была адаптирована под требования времени. Ряд функций, например, по управлению отдельными регионами, был объединен, что позволило уменьшить издержки на содержание административного аппарата. Реорганизацию провели и собственники наших отелей внутри своих команд.

Степень технологичности гостиничного бизнеса, автоматизация процессов, применение инноваций имеют отношение, скорее, к стратегическому потенциалу вашего бизнеса. Конечно, вы вряд ли будете покупать дорогую технологию в кризис, когда все ваши мысли нацелены на выживание, но если вы в это время можете позволить себе внедрить какие-то инновации, которые способны сделать бизнес лучше и привлечь новых клиентов, то из кризиса, очевидно, выйдете более сильными. Здесь нужно понимать, что кризис немного перестраивает рынок. Многие игроки отказываются от инвестиций в дорогие маркетинговые решения, что ослабляет их позиции. Зато те, кто действует в это время более агрессивно, имеют шансы выйти из кризиса новыми лидерами.

Наша компания, например, за полгода до начала кризиса запустила проект ребрендинга своего ключевого бренда Holiday Inn, созданного еще в 1952 году. Предполагалась смена не только логотипа, но и обновление лобби-зоны, стойки регистрации, гостевых комнат, создание еще более комфортных условий для гостей. То есть инвесторы должны были серьезно вкладываться в эту реновацию: стоимость всей кампании составляет миллиард долларов. В кризис проект не был отменен, более того, мы настояли на том, что это нужно делать, не откладывая. В настоящее время более двух третьих всех отелей Holiday Inn и Holiday Inn Express прошли ребрендинг. Теперь мы можем сделать проживание наших постоянных клиентов более комфортным, а также привлечь новых гостей за счет более интересного продукта. То есть бренд Holiday Inn получил дополнительные конкурентные преимущества.

Второй уровень: эффективность бизнес-процессов

Вторая ниша, в которой периодически необходимо проводить диагностику, — это эффективность бизнес-процессов в отеле. И здесь существует масса параметров, по которым мы можем проанализировать операционную деятельность. Насколько издержки, которые несет операционная деятельность, сопоставимы с доходом, который получает отель. В какой мере число людей, занятых на определенном участке, соответствует необходимости. Насколько эффективно продаются услуги тех или иных служб отеля. Простой пример: стоит проанализировать, правильно ли у вас работают сотрудники в ресторане, предлагают ли гостю вовремя вино и десерт, насколько конфигурация столиков в ресторане соответствует формату тех компаний (индивидуальные гости, пары, компании из нескольких человек), которые его посещают, и т. п. Здесь речь идет о дополнительных доходах и рентабельности всего бизнеса. Нужно понимать, что неэффективность бизнес-процессов, скорее всего, влияет на качество обслуживания, а значит — на удовлетворенность гостей и взаимоотношения с крупными корпоративными партнерами.

Третий уровень: рыночные показатели работы отеля

Третий уровень диагностики — это рыночные показатели функционирования отеля, удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, степень их лояльности к отелю, конкурентоспособность вашего продукта. Исправить ситуацию на этом уровне, если были упущены возможности двух других, значительно сложнее, так как отель может уже терять свою долю рынка, что, несомненно, будет сказываться на показателях доходности.

Четвертый уровень: финансовая эффективность отеля

Если негативные явления затрагивают финансовую эффективность отеля, он теряет в прибыли, рентабельности, имеет неадекватные показатели ликвидности. Мероприятия по санации бизнеса направлены на восстановление платежеспособности отеля. Это и реструктуризация долгов, если есть трудности с возвратом кредитов, повышение ликвидности ресурсов отеля, ликвидация кассовых разрывов, оптимизация затрат.

Например, стоит внимательней подойти к вопросам логистики в отеле и прояснить, оптимизировали ли вы запасы на складах, пересмотрели ли работу с поставщиками. В условиях кризиса вы можете требовать лучших условий оплаты либо лучшей цены. Не стоит требовать и того, и другого одновременно, поскольку если поставщик почувствует себя в тисках, это не лучшим образом повлияет на развитие ваших отношений и качество поставок.

Возникает вопрос: приглашать ли кризис-менеджера со стороны или назначать его из числа членов своей команды. Здесь все зависит от ситуации. Если вы видите в своей среде лидера, способного создать антикризисную команду, сплотить вокруг себя людей, есть смысл опираться на него. С другой стороны, антикризисный управляющий со стороны иногда нужен для того, чтобы сломать некоторые стереотипы управления, особенно в отелях с отечественным менеджментом. Это свежий взгляд на вещи, опыт конкурентов, новые технологии, и в этой ситуации вероятность перемен выше, чем если антикризисным управлением будет заниматься человек из команды отеля. Но самое главное — антикризисным управляющим может и должен стать каждый, оптимизируя свою деятельность и работая более эффективно на своем рабочем месте в рамках своих функциональных обязанностей.

Видео (кликните для воспроизведения).

Эти и многие другие стратегии описаны в моей новой книге «Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе», написанной в соавторстве с Валерием Ивановым, в прошлом — советником ГлавУПДК при МИД РФ. В издании мы рассмотрели все источники возникновения кризисных явлений, эффективные решения, обеспечивающие санацию бизнеса, и привели конкретные схемы, которые позволяют отелю не просто сохранять конкурентоспособность, но и обеспечить ее рост и увеличивать стоимость бизнеса отеля для его собственников.

Источники


  1. Арсеньев, К. К. Заметки о русской адвокатуре / К.К. Арсеньев. — М.: Автограф, 2015. — 560 c.

  2. Ивакина, Н.Н. Основы судебного красноречия (риторика для юристов); М.: Юристъ, 2012. — 384 c.

  3. Арсеньев К. К. Заметки о русской адвокатуре; Автограф — М., 2013. — 560 c.
Сокращение рабочих мест в условиях кризиса панацея ли
Оценка 5 проголосовавших: 1
Читайте так же:  Hr-бенчмаркинг как инструмент развития компании

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here